Varhaiskasvatuksen henkilöstöpulaa ei voida ratkaista pelkästään uusien työntekijöiden rekrytoinnilla. Tärkeää on paitsi ymmärtää tekijät, jotka johtavat henkilöstön poistumiseen alalta, myös ne syyt, jotka tukevat henkilöstön sitoutumista alalle. Työn imua tukeva johtaminen voidaan nähdä merkittävänä varhaiskasvatuksen pitovoimatekijänä.

Kirjoittajat: Heidi Nurmi, Outi Pulkkinen & Jaana Mantela

Varhaiskasvatuksen työhyvinvointihaasteet vähentävät alan pitovoimaa

Ahola ja Valkonen (2024, 2–3) nostavat tutkimuksessaan esille varhaiskasvatuksen pitovoiman keskeisen merkityksen nykytilanteessa, jossa henkilöstöpula haastaa sekä varhaiskasvatuksen laatua että palvelujen järjestämistä. He korostavat erityisesti työhyvinvoinnin merkitystä pitovoimalle. Sirvio ym. (2023, 3) määrittelevät pitovoiman olosuhteiksi, joiden vuoksi työntekijä haluaa pysyä alalla. Pitovoima rakentuu työn vaatimusten, resurssien, palkkauksen, arvostuksen sekä työhyvinvoinnin tasapainosta (Sirvio ym. 2023, 3; Ahola & Valkonen 2024, 2–3).

Aholan ja Valkosen (2024, 10) mukaan varhaiskasvatuksessa työn merkityksellisyys vahvistaa työhyvinvointia. Merkityksellisyys ei kuitenkaan yksin riitä, mikäli työ koetaan jatkuvasti kuormittavana. Sirvio ym. (2023, 1) kuvaavat ammatinvaihtoa prosessina, jossa pitovoima katoaa vähitellen kuormitustekijöiden vuoksi. Tätä tukee Ranta ym. (2025, 1) joiden mukaan työn kuormittavuus nähdään keskeisenä huolena varhaiskasvatuksen työhyvinvoinnissa. Pitovoimaa heikentävinä tekijöinä nähdään erityisesti matala yhteiskunnallinen arvostus, resurssipula sekä matala palkkaus. Nämä tekijät voivat murentaa työntekijöiden sitoutumista, vaikka työ itsessään koettaisiinkin tärkeäksi. (Sirvio ym. 2023, 3; Ahola & Valkonen 2024, 12.)

Johtaminen nähdään keskeisenä keinona työhyvinvoinnin ja pitovoiman vahvistamiseen (Karvi 2026, 2; Työterveyslaitos 2026). Työterveyslaitoksen (2026) PEPPI-hanke painottaa työhyvinvoinnin johtamista ja työn kuormituksen hallintaa, kun taas Karvi (2026, 2) korostaa päiväkodin johtajan roolia henkilöstön tukemisessa sekä laadun varmistamisessa.

Pitovoiman vahvistaminen edellyttää työolojen ja osaamisen pitkäjänteistä kehittämistä (Ahola & Valkonen 2024, 28; Karvi 2026, 1). Ahola ja Valkonen (2024, 28) painottavat nimenomaan työolojen kehittämistä, autonomian tukemista ja asiantuntijuuden arvostamista, kun taas Karvi (2026, 1) korostaa täydennyskoulutuksen ja oman osaamisen kehittämisen mahdollisuuksia. OECD:n (2025, 3) mukaan vahvoilla varhaiskasvatusjärjestelmillä on toimiva merkitys sekä veto- että pitovoimatekijänä koulutetulle ja motivoituneelle henkilöstölle.

Varhaiskasvatuksen pitovoiman haasteet kytkeytyvät tiiviisti työhyvinvointiin. Siksi tarvitaan johtamisen keinoja, jotka vahvistavat työn voimavaroja ja vähentävät kuormitusta. Positiivinen johtaminen voi lisätä työn imua, työn merkityksellisyyden kokemusta sekä sitoutumista työyhteisöön. (Schaufeli 2021.)

Positiivinen johtaminen synnyttää työn imua

Wenströmin (2020, 30) mukaan työn imu on innostusta. Schaufelin ja Belgiumin (2017, 3) sekä Maryantin ym. (2022, 1071) mukaan työn imu on positiivinen työperäinen mielentila, joka tuo tyydytystä. Työn imu syntyy onnellisuuden ja työtyytyväisyyden kokemuksista. Työn imua kokeva työntekijä on vahvasti yhteydessä omaan työhönsä kokien työssään merkityksellisyyttä, innostusta sekä inspiraatiota ja ylpeyttä. Työn imu antaa voimaa työskennellä myös haastavina aikoina. Väänäsen ym. (2024, 70, 74) mukaan työn imun kokemuksen toisessa ääripäässä on kokemus työuupumuksesta. Työn imun kokemista edistää erityisesti ihmislähtöinen johtaminen.

Positiivinen johtaminen sisältää johtajan aidon ymmärryksen työhyvinvointiin vaikuttavista tekijöistä (Addison & Shapiro 2023, 224). Positiivinen johtaminen nojaa humanistisen ihmiskäsityksen arvoihin, joiden mukaan ihmisellä on sisäinen motivaatio työskennellä parhaalla mahdollisella tavalla. Positiivinen johtaja mahdollistaa henkilöstön täyteen potentiaaliin kasvamisen ja itsensä toteuttamisen. (Wenström 2020, 15, 38.) Akdemirin ja Aygünin (2024, 1903–1904) mukaan positiivinen johtaminen tarkoittaa inhimillisiä taitoja, joilla viitataan johtajan kykyyn johtaa tiimiä ja toimia tiimin jäsenenä. Inhimillisten taitojen lisäksi positiivisen johtajan tulee hallita alansa tiedot ja taidot sekä kyetä ajattelemaan tavalla, joka lisää organisaatiossa työntekijöiden hyvinvointia.

Työn imu on keskeinen työhyvinvoinnin osa-alue, ja johtamisella on tärkeä rooli sen vahvistamisessa (Schaufeli 2021). Myös Nurmen ja Pulkkisen (2026) YAMK-opinnäytetyö osoittaa, että positiivinen johtaminen tukee työn imun syntymistä varhaiskasvatuksessa. Varhaiskasvatustyö on luonteeltaan vuorovaikutuksellisesti ja emotionaalisesti kuormittavaa, minkä vuoksi työn vaatimusten ja voimavarojen tasapaino on keskeistä. Työn imu toimii tällöin voimavarana, joka edistää jaksamista, palautumista ja resilienssiä.

Työn imua kokevat työntekijät ovat tyytyväisempiä työhönsä, kokevat työn merkitykselliseksi ja osoittavat innostusta sekä sitoutumista. Tämä voi vahvistaa myös työyhteisön myönteistä ilmapiiriä ja heijastua varhaiskasvatuksen laatuun (Nurmi & Pulkkinen 2026). Varhaiskasvatushenkilöstön työn imuun vaikuttavat työn merkityksellisyyden ja arvostuksen kokemukset. Hakasen ym. (2021) mukaan positiivinen johtaminen voi lisätä työn autonomiaa, vaikutusmahdollisuuksia ja ammattitaidon hyödyntämistä sekä tukea oikeudenmukaista työnjakoa ja rakentavaa palautetta.

Koettu työn imu lisää sekä työntekijöiden että organisaation hyvinvointia (Tsoni ym. 2025). Varhaiskasvatuksen pitovoiman vahvistaminen edellyttää rakenteellisten ratkaisujen lisäksi johtamisen kehittämistä. Johtajien kouluttaminen positiiviseen johtamiseen ja positiiviseen psykologiaan voisi lisätä heidän valmiuksiaan tunnistaa sekä vahvistaa työn voimavaratekijöitä. Positiivinen johtaminen ei kuitenkaan poista varhaiskasvatuksen rakenteellisia haasteita, kuten henkilöstömitoitukseen, palkkaukseen tai resurssien riittävyyteen liittyviä ongelmia. Se voi kuitenkin vahvistaa niitä voimavaratekijöitä, jotka tukevat henkilöstön jaksamista ja sitoutumista. Sosiaalisesti kestävä varhaiskasvatus edellyttää oikeudenmukaisia, osallistavia sekä inhimillisesti kestäviä työoloja. Positiiviseen johtamiseen panostaminen on perusteltua myös taloudellisesti, sillä hyvinvoiva ja sitoutunut henkilöstö voi vähentää sairauspoissaoloja, vaihtuvuutta ja rekrytointitarvetta.

Tulevaisuudessa varhaiskasvatuksen pitovoiman vahvistaminen edellyttää entistä strategisempaa lähestymistapaa työhyvinvoinnin johtamiseen. Positiivinen johtaminen voidaan nähdä osana organisaatioiden pitkän aikavälin henkilöstöstrategiaa, jossa työn voimavarojen vahvistaminen, osaamisen kehittäminen ja työyhteisön toimivuus kytkeytyvät toisiinsa. Tutkimusten mukaan työn imu ei ole pelkästään yksilöllinen kokemus, vaan se rakentuu myös organisaation toimintakulttuurissa ja johtamiskäytännöissä (Bakker & Demerouti 2017; Schaufeli 2021).

Lähteet

Addison, L. & Shapiro, J. 2023. Coach for positive (Coach4+): using the intersectional psychology and executive leadership coaching to facilitate positive leadership outcomes. An International Journal of Theory, Research and Practice. Vol. 16 (2). Viitattu 10.5.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1080/17521882.2023.2216776

Ahola, R. & Valkonen, S. 2024. Työhyvinvointi ja pitovoima muuttuvassa varhaiskasvatustyössä. Journal of Early Childhood Education Research. Vol. 3 (3). Viitattu 11.5.2026. Saatavissa https://doi.org/10.58955/jecer.146503

Akdemis, M. & Aygün, S. 2024. The future of soft skills in management and the perspective of digital transformation. Viitattu 10.5.2026. Saatavissa https://www.researchgate.net/publication/383344066_The_Future_of_Soft_Skills_in_Management_and_the_Perspective_of_Digital_Transformation

Bakker, A. B. & Demerouti, E. 2017. Job demands-resources theory: Taking stock and looking forward. Journal of Occupational Health Psychology. Vol. 22 (3). Viitattu 1.6.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1037/ocp0000056

Hakanen, J. J., Bakker, A. B. & Turunen, J. 2021. The relative importance of various job resources for work engagement: A concurrent and follow-up dominance analysis. Viitattu 1.6.2026. Saatavissa https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/23409444211012419

Karvi. 2026. Yhteenveto Kansallisen koulutuksen arviointikeskuksen arviointituloksista: Koulutusjärjestelmän kehittämistarpeet muuttuvassa toimintaympäristössä. Viitattu 11.5.2026. Saatavissa https://www.karvi.fi/sites/default/files/generated/Varhaiskasvatus-1421-fi-1770651650.pdf

Maryanti, M., Fauzi, A., Natalia, R., Sean, K. & Abas, K. 2022. The influence of work environment, work enthusiasm and rewards on work discipline. Dinasti International Journal of Management Science. Vol. 3 (6). Viitattu 10.5.2026. Saatavissa https://doi.org/10.31933/dijms.v3i6.1315

Nurmi, H. & Pulkkinen, O. 2026. Positiivinen johtaminen työhyvinvoinnin vahvistajana varhaiskasvatuksessa: integratiivinen kirjallisuuskatsaus. Viitattu 13.5.2026. Saatavissa https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2026052617015

OECD. 2025. TALIS Starting Strong 2024: Maaraportin tiivistelmä. Viitattu 11.5.2026. Saatavissa https://api.hankeikkuna.fi/asiakirjat/3ce23db6-3ada-404e-ba97-6281799aca48/3329f4f8-9c54-4b63-81fa-93fa0e15f1a0/MUISTIO_20251202100405.PDF

Ranta, S., Ukkonen-Mikkola, T., Risteelä, V. & Kangas, J. 2025. Työhyvinvointia varhaiskasvatuksessa työaikaa uudelleenjärjestelemällä. Työelämän tutkimus. Vol. 23 (3). Viitattu 11.5.2026. Saatavissa https://journal.fi/tyoelamantutkimus/article/view/161923/120146

Schaufeli, W. & Belgium, L. 2017. Work engagement in Europe. Relations with national economy, governanve and culture. Viitattu 10.5.2026. Saatavissa https://doi.org/10.13140/RG.2.2.10491.31520

Schaufeli, W. 2021. Engaging Leadership: How to Promote Work Engagement? Frontiers in Psychology. Vol. 12 (754556). Viitattu 1.6.2026. Saatavissa https://www.wilmarschaufeli.nl/publications/Schaufeli/567.pdf

Sirvio, S., Ukkonen-Mikkola, T., Kangas, J., Hjelt, H. & Fonsén, E. 2023. “Äänestin jaloillani!” Ammatin vaihtaneiden varhaiskasvatuksen opettajien näkökulmia työn ja toimintakulttuurin muutokseen. Työelämän tutkimus. Vol. 21 (1). Viitattu 11.5.2026. Saatavissa https://doi.org/10.37455/tt.111478

Tsoni, E., Lazanaki, V. & Katsaros, K. 2025. The Influence of Organizational Climate Work Engagement: Evidence from the Greek Industrial Sector. Admininstrative Sciences. Vol. 15 (11). Viitattu 1.6.2026. Saatavissa https://doi.org/10.3390/admsci15110413

Työterveyslaitos. 2026. PEPPI – Varhaiskasvatuksen pitovoiman kehittäminen työhyvinvointijohtamisella. Viitattu 11.5.2026. Saatavissa https://www.ttl.fi/tutkimus/hankkeet/peppi-varhaiskasvatuksen-pitovoiman-kehittaminen-tyohyvinvointijohtamisella

Väänänen, A., Toivanen, M., Selander, K., Joensuu, M. & Airaksinen, J. 2024. Työn Suomi: Työolot, työkyky ja työhyvinvointi Terve Suomi -tutkimuksessa. Viitattu 10.5.2026. Saatavissa https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-391-157-4

Wenström, S. 2020. Positiivinen johtaminen. Johda paremmin opetus- ja kasvatusalalla. Jyväskylä: PS-kustannus.

Kirjoittajat

Heidi Nurmi, valmistuu LAB-ammattikorkeakoulusta Sosionomi (YAMK) Lapsi- ja perhepalveluiden kehittäminen -koulutusohjelmasta. Työskentelee varhaiskasvatuksen opettajana Kotkan kaupungilla.

Outi Pulkkinen, valmistuu LAB-ammattikorkeakoulusta Sosionomi (YAMK) Lapsi- ja perhepalveluiden kehittäminen -koulutusohjelmasta. Työskentelee varhaiskasvatuksen opettajana Kainuun maakunnassa.

Jaana Mantela toimii LAB-ammattikorkeakoulun hyvinvointiyksikössä lehtorina.

Artikkelikuva: https://pxhere.com/en/photo/1331154 (CC0)

Viittausohje

Nurmi, H., Pulkkinen, O. & Mantela, J. 2026. Positiivinen johtaminen lisää työn imua varhaiskasvatuksessa. LAB Pro. Viitattu pvm. Saatavissa https://www.labopen.fi/lab-pro/positiivinen-johtaminen-lisaa-tyon-imua-varhaiskasvatuksessa/