Tekoälyn nopea kehitys muuttaa johtamista ja strategista päätöksentekoa. Kun tekoäly hoitaa rutiinitehtäviä ja jalostaa laajoja tietomassoja hetkessä, johtajan rooli siirtyy yhä vahvemmin tulkintaan, merkityksenantoon ja eettisiin valintoihin. Tämä artikkeli tarkastelee, miten tekoäly muuttaa johtamistyötä, strategista kehittämistä ja asiantuntijaorganisaatioiden työrytmejä – ja millaisia edellytyksiä sen vastuullinen ja vaikuttava hyödyntäminen edellyttää.

Kirjoittajat: Ville Nikkilä & Kristiina Brusila-Meltovaara

Tekoäly on siirtynyt lyhyessä ajassa kokeilevista sovelluksista strategiseksi voimavaraksi, joka muuttaa organisaatioiden johtamista, innovaatiotoimintaa ja päätöksentekoa. Yritysten kilpailukyky rakentuu yhä enemmän kyvylle jalostaa dataa, tuottaa älykästä analytiikkaa ja hyödyntää tekoälyn tarjoamia mahdollisuuksia tavalla, joka tukee sekä operatiivista tehokkuutta että uudenlaista strategista ajattelua. Tekoäly toimii sekä innovaatioita kiihdyttävänä että kilpailudynamiikkaa muokkaavana voimana, joka luo uudenlaisen perustan liiketoiminnan kehittämiselle. (Brusila-Meltovaara & Thomson 2025). Tekoäly toimii nykyisin sekä innovaatiotoimintaa tehostavana että kilpailukenttää muokkaavana älykkäänä kumppanina (Božić 2023). Ennakoivan, generatiivisen ja agenttisen tekoälyn muodostama kokonaisuus muuttaa organisaatioiden kykyä havainnoida, oppia ja tehdä päätöksiä, sillä ne laajentavat ihmisen käsittelykapasiteettia ja avaavat uudenlaisia kehittämisen polkuja (Shavit ym. 2023). Tekoälystä tulee todellinen strateginen voimavara vasta silloin, kun se on integroitu osaksi organisaation oppimista ja kehittämistä – ei irrallisena teknologiana (Tekic & Füller 2023).

Tekoäly ei poista inhimillisen tulkinnan tarvetta, arvoja ja harkintaa. Vaikka generatiivinen tekoäly tuottaa analyysia, vaihtoehtoja ja skenaarioita, vastuu päätösten vaikutusten ymmärtämisestä ja merkityksenannosta jää edelleen ihmiselle. Tekoälyn hyödyntäminen edellyttääkin organisaatioilta uudenlaista osaamista, selkeitä periaatteita ja kykyä tarkastella teknologiaa osana strategista uudistumista (Božić 2023; Tekic & Füller 2023). Tekoäly muuttaa johtamista ja tiedolla johtamisen rakenteita: se parantaa organisaatioiden kykyä tulkita laajoja tietomääriä, vahvistaa yhteistyötä ja mahdollistaa uudenlaisia tapoja ymmärtää toimintaympäristöä (Hogan ym. 2021).

Tekoälyn kehitys ja nykyrooli organisaatioissa

Tekoälyn kehitys on viime vuosina nopeutunut merkittävästi. Erityisesti generatiivinen tekoäly ja suuret kielimallit ovat tuoneet tekoälyn osaksi organisaatioiden arkea. Tekoälyä hyödynnetään nykyisin esimerkiksi tiedon analysoinnissa, viestinnässä, raportoinnissa, päätöksenteon valmistelussa ja erilaisten työprosessien tukena. Teknologian kehitystä ovat vauhdittaneet datamäärien kasvu, pilvipalveluiden yleistyminen ja laskentatehon lisääntyminen. (Davenport & Ronanki 2018.)

Organisaatioissa tekoälyn käyttö kohdistuu erityisesti tiedolla johtamisen ja asiantuntijatyön tukemiseen. Generatiivinen tekoäly kykenee kokoamaan suuria tietomääriä, tiivistämään sisältöjä ja tuottamaan luonnoksia sekä vaihtoehtoisia näkökulmia päätöksenteon tueksi. Tekoäly ei kuitenkaan korvaa ihmisen harkintaa, vaan toimii johtamisen ja asiantuntijatyön tukena. Tekoälyn hyödyntäminen edellyttää kykyä arvioida tuotetun tiedon luotettavuutta, merkitystä ja soveltuvuutta organisaation tilanteeseen. (Raisch & Krakowski 2021; Ruokonen & Ritala 2025.)

Asiantuntijaorganisaatioissa tekoälyn hyödyntäminen johtamisessa on kuitenkin vielä monin paikoin jäsentymätöntä ja kokeilevaa. Tekoälyä hyödynnetään organisaatioissa yksittäisten tehtävien tukena, mutta sen käyttö ei ole vielä systemaattisesti kytkeytynyt johtamisen rakenteisiin, toimintasuunnitteluun tai yhteisiin toimintamalleihin. (Nikkilä 2026.)

Tekoäly johtamistyössä

Johtamistyössä tekoäly toimii erityisesti päätöksenteon valmistelun ja tiedon käsittelyn tukena. Tekoäly kykenee analysoimaan suuria tietomääriä, tunnistamaan kehityssuuntia ja kokoamaan johtamisen kannalta olennaista tietoa nopeasti. Tekoälyn hyödyntämisen avulla voi vähentää rutiininomaisen tiedonkäsittelyn määrää ja vapauttaa aikaa vuorovaikutukseen, priorisointiin ja strategiseen ajatteluun. (Jarrahi 2018.)

Tekoälyn hyödyntäminen muuttaa samalla johtajan roolia. Johtamisen painopiste siirtyy tiedon tuottamisesta yhä enemmän tiedon tulkintaan, merkityksenantoon ja päätöksenteon eettiseen arviointiin. Tekoäly voi tuottaa vaihtoehtoja ja ehdotuksia päätöksenteon tueksi, vastuu päätöksistä ja niiden vaikutuksista säilyy ihmisellä. Asiantuntijaorganisaatioiden johtamistyö on usein kuormittunutta ja reaktiivista, minkä vuoksi tekoälyn mahdollisuudet tiedon jäsentämisessä ja johtamisen systematisoinnissa ovat merkittäviä. (Shneiderman 2020; Ritala ym. 2024; Ruokonen & Ritala 2025; Nikkilä 2026.)

Tekoälyn hyödyntäminen johtamistyössä edellyttää kuitenkin kriittistä arviointia ja selkeitä toimintatapoja. Generatiivinen tekoäly voi tuottaa virheellistä tai harhaanjohtavaa sisältöä, minkä vuoksi johtamisessa korostuvat lähdekritiikki, läpinäkyvyys ja ihmisen vastuu. (Bender ym. 2021.)

Tekoäly strategisessa kehittämisessä

Strategisessa kehittämisessä tekoäly voi tukea organisaation kykyä ennakoida muutoksia ja käsitellä toimintaympäristöstä tulevaa tietoa. Tekoälyä voidaan hyödyntää esimerkiksi markkinaseurannassa, tiedon jäsentämisessä, skenaariotyöskentelyssä ja vaihtoehtoisten kehityspolkujen tarkastelussa. Teknologian hyöty ei kuitenkaan synny pelkästä käyttöönotosta, vaan siitä, miten tekoäly kytketään organisaation johtamiseen, toimintatapoihin ja oppimiseen. (Brynjolfsson & McAfee 2017; Ruokonen & Ritala 2025.)

Asiantuntijaorganisaatioissa strategia jää usein osin irralliseksi päivittäisestä johtamisesta, koska toimintasuunnittelun rakenteet ja johtamisen rytmi eivät tue riittävästi strategian jatkuvaa käsittelyä arjessa. Tekoälyn hyödyntäminen strategisessa kehittämisessä on vielä monin paikoin hajanaista eikä sen käyttö ole systemaattisesti kytkeytynyt johtamisen rakenteisiin tai yhteisiin toimintamalleihin. Tekoäly voi kuitenkin tukea strategista kehittämistä erityisesti toimintaympäristön tiedon käsittelyssä ja päätöksenteon valmistelussa, mutta sen hyödyntäminen ei poista tarvetta yhteiselle keskustelulle, vuorovaikutukselle ja selkeille johtamisen rakenteille. (Nikkilä 2026; Ruokonen & Ritala 2025.)

Eettisyys, rajoitteet ja riskit

Tekoälyn hyödyntämiseen liittyy myös merkittäviä rajoitteita ja riskejä. Generatiiviset tekoälymallit perustuvat olemassa olevaan dataan ja tilastollisiin todennäköisyyksiin, minkä vuoksi ne voivat tuottaa virheellistä tai harhaanjohtavaa sisältöä. Tekoäly ei myöskään ymmärrä organisaation toimintaympäristöä, kulttuuria tai päätöksenteon taustalla olevia arvoja samalla tavalla kuin ihminen. (Bender ym. 2021.)

Johtamisen näkökulmasta keskeistä on säilyttää vastuu päätöksenteosta ihmisellä. Tekoäly voi tukea analysointia ja valmistelua, mutta päätösten vaikutusten arviointi, eettinen harkinta ja kokonaisvastuu kuuluvat edelleen johdolle. Ihmiskeskeinen lähestymistapa korostaa tekoälyn käytön läpinäkyvyyttä, turvallisuutta ja vastuullisuutta. (Shneiderman 2020.)

Tekoälyn hyödyntämisen keskeinen haaste ei liity pelkästään teknologiaan, vaan siihen, miten tekoäly integroidaan osaksi johtamisen rakenteita ja toimintakulttuuria. Ilman yhteisiä käytäntöjä ja selkeää johtamisen rytmiä tekoälyn käyttö voi jäädä hajanaiseksi ja irralliseksi osaksi organisaation toimintaa.  (Nikkilä 2026.)

Yhteenveto

Tekoäly muuttaa johtamistyötä ja asiantuntijaorganisaatioiden toimintaa, mutta ei korvaa ihmistä johtajana. Tekoälyn merkitys liittyy erityisesti tiedon käsittelyn tehostamiseen, toimintaympäristön analysointiin ja päätöksenteon valmistelun tukemiseen. Johtamisen ytimessä säilyvät kuitenkin edelleen tulkinta, vuorovaikutus, priorisointi ja vastuu.

Asiantuntijaorganisaation johtamisen haasteet liittyvät strategian, toimintasuunnittelun ja arjen johtamisen yhteensovittamiseen. Tekoäly voi tukea tätä kokonaisuutta erityisesti silloin, kun se kytketään osaksi johtamisen vuosirytmiä, tiedolla johtamista ja yhteisiä toimintatapoja. Tällöin tekoäly toimii johtamisen tukena eikä irrallisena teknologisena ratkaisuna.

Lähteet

Bender, E. M., Gebru, T., McMillan-Major, A. & Mitchell, S. 2021. On the dangers of stochastic parrots: Can language models be too big? Proceedings of the ACM Conference on Fairness, Accountability, and Transparency: 610–623. Viitattu 10.10.2025. Saatavissa https://doi.org/10.1145/3442188.3445922

Božić, V. 2023. AI and Predictive Analytics. Viitattu 9.2.2026 Saatavissa https://www.researchgate.net/publication/370074080_AI_and_Predictive_Analytics

Brusila‑Meltovaara, K. & Thompson, M. 2025. Competing with Intelligence: AI and the Transformation of Business Innovation. LAB Focus. Viitattu 10.2.2026. Saatavissa https://blogit.lab.fi/labfocus/en/competing-with-intelligence-ai-and-the-transformation-of-business-innovation/

Brynjolfsson, E. & McAfee, A. 2017. The business of artificial intelligence: What it can — and cannot — do for your organization. Harvard Business Review. Viitattu 17.3.2026. Saatavissa https://hbr.org/2017/07/the-business-of-artificial-intelligence

Davenport, T. H. & Ronanki, R. 2018. Artificial intelligence for the real world. Harvard Business Review. 96 (1), 108–116. Viitattu 25.10.2025. Saatavissa https://hbr.org/2018/01/artificial-intelligence-for-the-real-world

Hogan, A., Blomqvist, E., Cochez, M., d’Amato, C., Melo, G. D., Gutierrez, C.& Zimmermann, A. 2021. Knowledge graphs. ACM Computing Surveys (Csur). Vol. 54 (4), 1–37. Viitattu 9.2.2026. Saatavissa  https://dl.acm.org/doi/10.1145/3447772

Jarrahi, M. H. 2018. Artificial intelligence and the future of work: Human-AI symbiosis in organizational decision making. Business Horizons. 61 (4), 577–586. Viitattu 17.3.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1016/j.bushor.2018.03.007

Nikkilä, V. 2026. Johtamisen rytmi ja rakenne: toimintasuunnittelun kehittäminen ja tekoälyn hyödyntäminen johtamisessa. Opinnäytetyö (YAMK). LAB-ammattikorkeakoulu. Viitattu 28.5.2026. Saatavissa https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2026052416012

Raisch, S. & Krakowski, S. 2021. Artificial intelligence and management: The automation–augmentation paradox. Academy of Management Review. 46 (1), 192–210. Viitattu 13.1.2026. Saatavissa https://journals.aom.org/doi/10.5465/amr.2018.0072

Ritala, P., Aaltonen, P., Ruokonen, M. & Nemeh, A. 2024. Developing industrial AI capabilities: An organisational learning perspective. Technovation. 138. Viitattu 10.12.2025. Saatavissa https://doi.org/10.1016/j.technovation.2024.103120

Ruokonen, M. & Ritala, P. 2025. Managing generative AI for strategic advantage. Research-Technology Management. 68 (4), 11–20. Viitattu 17.2.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1080/08956308.2025.2497687

Shavit, Y., Agarwal, S., Brundage, M., Adler, S., O’Keefe, C., Campbell, R., Lee, T., Mishkin, P., Eloundou, T., Hickey, A., Slama, K., Ahmad, L., McMillan, P., Beutel, A., Passos, A. & Robinson, D. G. 2023. Practices for governing agentic AI systems. OpenAI Research Paper. Viitattu 10.2.2026. Saatavissa https://cdn.openai.com/papers/practices-for-governing-agentic-ai-systems.pdf

Shneiderman, B. 2020. Human-centered artificial intelligence: Reliable, safe & trustworthy. International Journal of Human–Computer Interaction. 36 (6), 495–504. Viitattu 16.2.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1080/10447318.2020.1741118

Tekic, Z. & Füller, J. 2023. Managing innovation in the era of AI. Technology in Society. Vol. 73, 102254. Viitattu 10.2.2026. Saatavissa https://cdn.openai.com/papers/practices-for-governing-agentic-ai-systems.pdf

Kirjoittajat

Kristiina Brusila-Meltovaara toimii yliopettajana Teknologiayksikössä. Hän on kiinnostunut kaikesta johtamiseen liittyvästä tutkimuksesta.

Ville Nikkilä toimii johtajana asiantuntijaorganisaatiossa ja viimeistelee ylempää ammattikorkeakoulututkintoa uudistavan johtamisen koulutusohjelmassa. Häntä kiinnostavat johtamisen rakenteet, strateginen kehittäminen sekä tekoälyn vastuullinen hyödyntäminen organisaatioiden arjessa.

Artikkelikuva: https://www.pexels.com/photo/a-woman-doing-a-presentation-at-a-meeting-5716030/(Pexels Licence)

Viittausohje

Nikkilä, V. & Brusila-Meltovaara, K. 2026. Tekoäly johtamisen työkaluna: rutiineista strategiseen uudistumiseen. LAB Pro. Viitattu pvm. Saatavissa https://www.labopen.fi/lab-pro/tekoaly-johtamisen-tyokaluna-rutiineista-strategiseen-uudistumiseen/