Perheyrityksen kasvu tarvitsee osaajia

Kirjoittajat: Annukka Heinonen, Sari Suominen ja Minna Parkas

Työelämä muuttuu

Työelämä ja tarkemmin työnteon tapa ja työntekijöiden rooli muuttuvat. Menneillä vuosikymmenillä ja -sadoilla paikallista elämää ohjasivat monilla paikkakunnilla nykyisten perheyrittäjien esi-isät ja -äidit. Elanto sitoi työntekijät työnantajaan aivan eri tavalla kuin nykyisin. Paternalismiksi kutsuttu aika oli myös vahvojen patruunojen aikaa (Kettunen 2018, 12, 173). Nykyistä työelämää puolestaan leimaavat työn sosiokulttuurinen muutos (Järvensivu ym. 2025) sekä yhteiskunnan yksilöllistyminen (ks. esim. Beck & Beck-Gernsheim 2002). Sitoutuminen näyttäytyy eri tavoin kuin perinteisessä työnantajalähtöisessä työelämässä. Työelämään tulevien sukupolvien arvot ja odotukset poikkeavat aiemmista sukupolvista. Työntekijät arvostavat yhä enemmän mahdollisuuksia osaamisen kehittämiseen, työn ja muun elämän tasapainoon sekä hyvinvointiin, mikä haastaa myös perheyrityksiä pohtimaan omaa työnantajakuvaansa ja henkilöstökäytäntöjään (PwC 2023).

Perheyrityksissä on perinteisesti tehty pitkiä työuria, mikä on noussut esiin myös Peilinä perheyritykselle (PEILI) -hankkeen yrittäjien keskinäisissä peilausryhmissä. Työntekijöiden sitoutuminen ja työvoiman saatavuus näyttäytyvät kuitenkin nykyisessä työelämässä aiempaa monimutkaisempina kysymyksinä. Miten helppoa perheyrityksen on saada tarvitsemaansa osaavaa työvoimaa? Alueellisesta näkökulmasta keskuskaupungit imevät muuttoliikettä. Mitä tämä tarkoittaa pienempien kuntien perheyrityksille? Myös kansainvälisesti tarkasteltuna osaavien työntekijöiden houkutteleminen ja sitouttaminen ovat perheyrityksissä tulevaisuuden ja kasvun edellytyksiä (PwC 2023).

Tulevaisuuden työntekijät perheyrityksessä

On luonnollista, että menestyvä yritys haluaa palvella asiakkaitaan parhaalla mahdollisella tavalla, joten mukaan halutaan osaavaa henkilöstöä, joka jakaa yrityksen arvot ja sitoutuu sen toimintatapoihin. Leopoldin ym. (2025) mukaan rekrytoinnissa ei enää korostu pelkästään olemassa oleva osaaminen. Työelämän nopean muutoksen vuoksi työnantajat arvostavat yhä enemmän oppimiskykyä, joustavuutta, aloitteellisuutta ja kykyä omaksua uusia toimintatapoja. Myös yrittäjämäiseen toimintatapaan liitetyt ominaisuudet, kuten oma-aloitteisuus, ongelmanratkaisukyky ja vastuunotto, ovat nousseet tärkeiksi työntekijöitä arvioitaessa. Osaajapula haastaakin eurooppalaisia pk-yrityksiä laajasti, ja työntekijöiden löytäminen sekä sitouttaminen koetaan vaikeaksi (European Commission 2023).

Miten henkilöstön yrittäjämäisyys perheyrityksissä näyttäytyy ja millaisia tulevaisuuden työntekijöiden toivotaan niissä olevan? Perheyrityksissä ja pienemmissä yrityksissä ei ole tekijää jokaiseen asiaan, vaan työntekijöiden tulee olla joustavia ja valmiita tarttumaan erilaisiin tehtäviin ja oppimaan uutta. Perheyritysten pitkät työurat voivat tukea henkilöstön kehittymismahdollisuuksia ja mahdollistaa osaajien kasvattamisen omiin tarpeisiin, jolloin tarve etsiä osaajia ulkopuolelta ja kilpailla työvoimasta vähenee. Ikääntyvillä työntekijöillä on tietoa ja voimavaroja, joita nuoremmilla osaajilla ei välttämättä ole. Hiljaisen tiedon siirtäminen voikin olla perheyritysten kilpailutekijä. Siltaa eri sukupolvien ja perheen sisäisten ja muiden osaajien välille voi rakentaa kehittämällä esimerkiksi yrityksen toimintatapoja systemaattisesti, jolloin osaaminen saadaan laajemmin hyötykäyttöön ja kasvun veturiksi.

Kuva 1. Perheyrityksissä siltaa menneen ja tulevan menestyksen välille voi rakentaa aktiivisin toimin. (Kuva: Copilot / Minna Parkas 2026)

Ulkopuoliset osaajat – kuinka tunnistaa ja sitouttaa sopivat osaajat?

PEILI-hankkeen osallistujayrityksille teetetyn alkukyselyn vastausten perusteella osaajat ovat perheyrityksissä keskeisessä asemassa. Yritys on voinut toimia menestyksekkäästi pienemmällä joukolla ja mahdollisesti hyvin perhevetoisesti. Myös globaalisti perheyritysten parissa pohditaan nyt mitä tapahtuu, kun tarvitaan ulkopuolisia osaajia mahdollistamaan kasvua ja kehitystä? Mistä ja miten osaajia löytyy, ja miten osaajat saadaan sitoutumaan? (Langsford 2026.)

Perheyritysten avainhenkilöstöön voi kuulua ydinperheen lisäksi myös muuta sukua tai jo pitkään mukana olleita ulkopuolisia työntekijöitä. Moni Peilausryhmässä toiminut kuvasi työntekijöitään tutuiksi ja tärkeiksi, mutta perhe on silti perhe, niin hyvässä kuin huonossa. Hiljaista tietoa ja totuttuja käytänteitä on paljon. Tällöin haasteina voivat olla viestintä, muutokset osaamistarpeissa ja muutosvastarinta. Rekrytointitilanteissa on huomioitava, että nuoret sukupolvet ovat työntekijöinä erityyppisiä ja kaipaavat työnantajalta uudenlaisia asioita.
Alueesta ja toimialasta riippuen kasvun haasteena voi olla myös työvoimapula. Kansainvälisen rekrytoinnin kautta perheyritykseen voidaan saada paitsi uutta osaamista, myös kansainvälistymisvalmiuksia esimerkiksi kielitaidon, kulttuurientuntemuksen tai verkostojen kautta (Niemi ym. 2024).

Perheyrityksessä on tärkeää löytää tasapaino omistajuuden ja operatiivisen toiminnan välille. Ulkopuolista osaamista voi hankkia myös muilla tavoilla. Advisory boardin tai hallituksen jäsenet omalta toimialalta tai sen ulkopuolelta tuovat uusia näkökulmia ilman palkkaamiseen liittyvää riskiä. Pienemmille yrityksille yrityskummit voivat tarjota samantyyppistä sparrausapua.

Vertaisten vinkit

Vertaisverkoston keskusteluissa henkilöstöasiat koettiin hyvin tärkeiksi, joskin ajoittain haastaviksi. Siirtyminen kasvun myötä perheyrityksen suhdepohjaisesta kulttuurista ammattimaisempaan toimintakulttuuriin haastaa käytännön toimintatapoja. Myös työnantajaroolin ottaminen ja toteuttaminen voi tuntua oudolta oman perheen sisällä ja toisaalta ulkopuolisten työntekijöiden kanssa viestintä ja toimintatavat pitää viilata selkeämmiksi.

Käytännön vinkkeinä Peilausryhmistä nousi seuraavia asioita, jotka tukevat johtajan roolia ja arjen toimintaa: Kasvun ja kehittämisen tueksi tarvitaan selkeitä toimintatapoja ja joustavia, toimialaan ja yrityksen tilanteeseen sopivia prosesseja. Varsinkin jatkajat nostivat esiin, että johtajuuden tunnistaminen ja tunnustaminen perhepiirissä on tärkeää ja vaatii avointa keskustelua, jolloin uusi tilanne näyttäytyy myös henkilöstölle selkeämpänä. Pienemmissä yrityksissä rekrytoinnin rooli korostuu osana kasvua. On tärkeää löytää paitsi oikeanlaista osaamista omaavat myös muutoin yrityskulttuuriin sopivat henkilöt. Tietopohjainen ja harkittu toimintatapa korostuu paitsi rekrytoinnissa myös perehdytyksessä, sillä rekrytointi on aina suuri satsaus. Suunnitelmallinen perehdytys auttaa hahmottamaan yrityksen toimintatapoja ja systematisoimaan niitä riittävällä tasolla sekä tukee henkilöstön työskentelyä ja yrityskulttuuria. Avoimella keskustelukulttuurilla ja tiedonjaolla on tärkeä rooli. Lyhyetkin säännölliset tilannekatsaukset tai ketterät muuhun toimintaan linkittyvät viikkopalaverit selkiyttävät kokonaiskuvaa ja tukevat perheen ulkopuolisen henkilöstön toimintaa ja hyvinvointia.

Yhteenveto

Perheyrityksen kasvu rakentuu alun perin usein omistajaperheen osaamisen sekä perheyritysidentiteetin varaan. Tulevaisuudessa kilpailukyky syntyy kuitenkin yhä enemmän siitä, kuinka hyvin yritys onnistuu houkuttelemaan, kehittämään ja sitouttamaan osaajia sekä jakamaan hiljaista tietoa. Kyse on lopulta siitä, miten perheyritys pystyy yhdistämään perinteensä, osaamisensa ja uudet osaajat tavalla, joka kantaa myös tuleville sukupolville.

Lähteet

Beck, U. & Beck-Gernsheim, E. 2002. Individualization: Institutionalized Individualism and Its Social and Political Consequences. London: Sage.

European Commission. 2023. European Year of Skills – Skills shortages, recruitment and retention strategies in small and medium-sized enterprises. Viitattu 20.8.2026. Saatavissa https://europa.eu/eurobarometer/surveys/detail/2994

Järvensivu, A., Olakivi, A., Toivanen, M. & Väänänen, A. 2025. Työelämän suunta: Sosiokulttuurinen muutos. Helsinki: Työterveyslaitos. Viitattu 19.8.2026. Saatavissa https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-391-222-9

Kettunen, P. 2018. Työväenkysymyksestä henkilöstöpolitiikkaan. Liiketoiminnan sosiaalinen ulottuvuus – tapaus Partek. Helsinki: Työväen historian ja perinteen tutkimuksen seura. Viitattu 19.8.2026. Saatavissa http://hdl.handle.net/10138/273465

Langsfor, R. 2026. KPMG Global family business report 2026 Facing into the future, confident yet cautious. Viitattu 26.8.2026. Saatavissa https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmgsites/xx/pdf/2026/05/kpmg-global-family-business-report-2026.pdf

Leopold, T., Di Battista, A., Játiva, X., Sharma, S., Li, R. & Grayling, S. 2025. World Economic Forum. 2025. The Future of Jobs Report 2025. Geneva: World Economic Forum. Viitattu 20.8.2026. Saatavissa https://reports.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs_Report_2025.pdf

Niemi, M.K., Välimäki, M. & Niskanen, V. 2024. PK-YRITYKSET JA KANSAINVÄLINEN REKRYTOINTI: kokemuksia, tukea, ratkaisuja Pk-yritykset ja ulkomaalainen työvoima Suomessa (PIKEUS) -hankkeen loppuraportti. Viitattu 24.8.2026. Saatavissa https://www.e2.fi/media/julkaisut-ja-alustukset/pikeus/pikeus-raportti.pdf

PwC. 2023. Transform to build trust: Prioritising employees. Viitattu 19.8.2026. Saatavissa https://www.pwc.com/gx/en/services/family-business/family-business-survey/building-employee-trust.html

Kirjoittajat

Annukka Heinonen, tradenomi (YAMK), työskentelee LAB-ammattikorkeakoulun liiketoimintayksikössä TKI-asiantuntijana ja projektipäällikkönä Peilinä perheyritykselle (PEILI) -hankkeessa (EAKR).

Sari Suominen, KTM, MQ, HHJ, toimii johtamisen ja yrittäjyyden lehtorina LAB-ammattikorkeakoulun liiketoimintayksikössä sekä asiantuntijana PEILI-hankkeessa.

Minna Parkas, tradenomi (AMK), projektisuunnittelija, työskentelee LAB-ammattikorkeakoulun liiketoimintayksikössä PEILI-hankkeessa.

Artikkelikuva: https://pixabay.com/photos/team-colleagues-coworkers-office-5842784/(Pixabay Licence)

Viittausohje

Heinonen, A., Suominen, S. & Parkas, M. 2026. Perheyrityksen kasvu tarvitsee osaajia. LAB Pro. Viitattu pvm. Saatavissa https://www.labopen.fi/lab-pro/perheyrityksen-kasvu-tarvitsee-osaajia/