Industry 5.0 -muutosjohtaminen ja kestävä johtajuus onnistuneen käyttöönoton mahdollistajina

Industry 5.0 nostaa teknologian rinnalle ihmiset, kestävyyden ja resilienssin. Usein Industry 5.0 -haaste ei ole se, mitä teknologiaa hankitaan, vaan se, miten muutos johdetaan niin, että uudet toimintatavat juurtuvat arkeen ja tavoitteet näkyvät päätöksissä. Tässä artikkelissa tarkastellaan, miksi muutosjohtaminen ja kestävä johtajuus ovat keskeisiä Industry 5.0 -ajattelun onnistuneessa käyttöönotossa.

Kirjoittaja: Kristiina Brusila-Meltovaara

Johdanto

Industry 5.0 on viitekehys, joka täydentää Industry 4.0:aa nostamalla teknologian hyödyntämisen tehokkuus- ja tuottavuustavoitteiden rinnalle ihmiskeskeisyyden, kestävyyden ja resilienssin (Breque, De Nul ja Petridis 2021; European Commission 2021). Industry 4.0 on teknologialähtöinen viitekehys, kun taas uudempi Industry 5.0 on arvolähtöinen. Lähestymistapa muokkaa johtamisen lähestymistapaa: arvolähtöinen johtaminen huomioi työntekijöiden hyvinvoinnin, kestävyyden sekä resilienssin automaation ja tehokkuuden lisäksi (Xu et al. 2021). Industry 5.0:n ollessa arvolähtöinen sekä ihmiskeskeinen muutos, riippuu sen onnistuminen siitä, miten muutosprosessia johdetaan ja miten kestävyys integroidaan toimintaan ohjaaviksi käytännöiksi.

Johtamisella tarkoitetaan tässä kontekstissa tavoitteellista, strategisiin tavoitteisiin tähtäävää toimintaa, jonka puitteissa teknologiset ratkaisut, työn organisointi ja ihmisten osaaminen integroidaan osaksi arjen toimintatapoja ja -prosesseja. Tulokulma on sosio-tekninen: teknologian hyödyt ilmenevät vasta, kun organisaation rakenteet, roolit, prosessit ja itse työn tekeminen yhteensovitetaan teknologian kanssa (Pasmore et al. 2019). Kestävä johtajuus puolestaan korostaa pitkän aikavälin arvoa ja sidosryhmien huomioimista (Brusila-Meltovaara et al. 2025b). Kestävä johtaminen tukee Industry 5.0:n kestävyyttä ja resilienssiä painottavaa tulokulmaa (Avery ja Bergsteiner 2011).

Industry 5.0 käyttöönoton haasteet

Käyttöönotto epäonnistuu usein, kun johtaminen ei kytke teknologiaa strategiaan, osaamiseen ja arjen työhön (Kotter 1995; Heracleous ja Gledhill 2024). Kompastuskiviä ovat esimerkiksi epäselvä tavoitetila, hajautunut omistajuus, heikko viestintä, muutosvastarinnan sivuuttaminen, osaamisvaje sekä ristiriitaiset mittarit (Kotter 1995; Heracleous ja Gledhill 2024). On myös huomioitava, että epäonnistuminen ei johdu vain johtajista – myös resursointi, kyvykkyydet, teknologia-arkkitehtuuri ja ekosysteemi vaikuttavat. Johtaminen on kuitenkin keskiössä – sen avulla on mahdollista hallita edellä mainittuja. Lisäksi on huomioitava, että systemaattinen haitallinen johtamiskäyttäytyminen voi heikentää sekä organisaation tavoitteiden saavuttamista että työntekijöiden hyvinvointia (Einarsen, Aasland ja Skogstad 2007; Brusila-Meltovaara et al. 2025a). Yhteistä haasteille on niiden kytkös muutosten läpivientiin ja jalkauttamiseen joihin vastataan muutosjohtamisella.

Muutosjohtamisen avulla Industry 5.0 arjen toiminnaksi

Industry 5.0 -siirtymässä on olennaista viedä arvolähtöiset tavoitteet konkreettisiksi valinnoiksi ja toiminnaksi, jotka ohjaavat arjen tekemistä. Keskeistä on määritellä, mitä muutetaan, miksi ja myös millä mittareilla onnistumista seurataan. Teknologian käyttöönotto ei itsessään tuota hyötyjä, ellei muutosta kytketä työn organisointiin ja osaamiseen. Organisaatiorajojen tai siilojen ylittävä omistajuus on myös keskeisessä roolissa. Käyttöönoton onnistuminen näkyy siinä, missä määrin uutta ratkaisua tai teknologiaa hyödynnetään arjessa (Kotter 1995; Klein & Sorra 1996; Pasmore et al. 2019).

Industry 5.0:n jalkautuminen edellyttää myös kyvykkyyksien rakentamista ja päivittämistä (koulutus, roolit, organisaatiorakenne, päätöksentekoprosessi) niin, että uudet toimintatavat on helppo toistaa ja niitä voi kehittää edelleen. Osallistaminen ja viestintä sekä psykologinen turvallisuus ovat merkittävässä roolissa, kuten myös kokeilukulttuuri. Mikäli virheet, ongelmat ja muutos- sekä oppimistarpeet jäävät piiloon, organisaatio palaa herkästi vanhoihin, totuttuihin toimintatapoihin. Uudet käytännöt vakiintuvat, kun ne integroituvat arjen rutiineihin ja niille syntyy organisaation sisällä yhteinen ymmärrys, niihin sitoudutaan ja ne saavat käytännön tuen (May & Finch 2009; May et al. 2009; Feldman & Pentland 2003).

Kestävä johtajuus varmistaa suunnan

Kestävä johtaminen tekee konkreettiseksi Industry 5.0:n arvolähtöisyyden tilanteissa, joissa tavoitteet ovat ristiriitaisia. Johtaminen on tietoista valintaa – lyhyen aikavälin tuottavuus voi heiketä, kun panostetaan työhyvinvointiin ja osaamiseen tai ympäristövaikutusten huomioimiseen (Xu et al. 2021; Breque et al. 2021). Kestävä johtaminen korostaa arvon tuottamista ja sidosryhmien huomioimista pitkällä aikavälillä. Kestävän johtamisen avulla vältetään lyhyttä, projektimaista kehittämistä, jossa tavoitteet sekä tekemisen suunta saattavat hämärtyä tai vaihtua nopeasti (Avery & Bergsteiner 2011; Brusila-Meltovaara et al. 2025b).

Kestävä johtaminen näkyy myös päätöksenteon läpinäkyvyytenä, eettisenä toimintatapana sekä mittareina ja kannustimina, joiden avulla kestävyydestä tulee integraali osa operatiivista toimintaa (Avery & Bergsteiner 2011; Brusila-Meltovaara et al. 2025b). Johtamisella ja johtajien käyttäytymisellä on suora yhteys sekä strategisten tavoitteiden saavuttamiseen että henkilöstön hyvinvointiin. Systemaattisesti haitallinen ja epäjohdonmukainen johtaminen heikentää luottamusta ja sitoutumista ja myös vaikeuttaa muutosta (Einarsen, Aasland & Skogstad 2007; Brusila-Meltovaara et al. 2025a). Industry 5.0:n tavoitteet ohjaavat organisaation toimintaa, kun johtaminen tukee oppimista, vastuullisia päätöksiä ja strategisia tavoitteita.

Onnistunut Industry 5.0 -käyttöönotto ei ole ensisijaisesti teknologiakysymys, vaan johtamiseen liittyvä kysymys. Ihmiskeskeisyys, kestävyys ja resilienssi sanoitetaan mitattaviksi tavoitteiksi, prosesseiksi, päätöksiksi sekä arjen toimintatavoiksi (Breque et al. 2021; European Commission 2021; Pasmore et al. 2019). Onnistunutta käyttöönottoa tukee muutosjohtaminen – jalkautettu tavoitetila, omistajuus ja oppiminen muodostavat käytäntöjä, joihin sitoudutaan ja jotka muodostavat rutiineja (Kotter 1995; Klein & Sorra 1996; May & Finch 2009). Kestävän johtajuuden avulla taas varmistetaan organisaation suunta ristiriitaisten tavoitteiden keskellä luomalla mittareita, kannustinjärjestelmiä ja päätöksenteon prosesseja, jotka vahvistavat sekä henkilöstön hyvinvointia että pitkäjänteistä arvonluontia (Avery & Bergsteiner 2011; Einarsen, Aasland & Skogstad 2007; Brusila-Meltovaara et al. 2025a; Brusila-Meltovaara et al. 2025b).

Lähteet

Avery, G.C. & Bergsteiner, H. 2011. ‘Sustainable leadership practices for enhancing business resilience and performance’. Strategy & Leadership. Vol. 39(3), 5–15. Viitattu 26.4.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1108/10878571111128766

Breque, M., De Nul, L. & Petridis, A. 2021. Industry 5.0: Towards a sustainable, human-centric and resilient European industry. Luxembourg: Publications Office of the European Union. Viitattu 26.4.2026. Saatavissa https://research-and-innovation.ec.europa.eu/knowledge-publications-tools-and-data/publications/all-publications/industry-50-towards-sustainable-human-centric-and-resilient-european-industry_en

Brusila-Meltovaara, K., Myyryläinen, H. & Katisko, M.K. 2025a. ‘From Destructive Leadership to Good Leadership in Expert Organisations: Identifying the Determinants of Effective Leadership’. European Conference on Innovation and Entrepreneurship. Vol. 20(1), 750–758.Viitattu 26.4.2026. Saatavissa https://doi.org/10.34190/ecie.20.1.3788

Brusila-Meltovaara, K., Myyryläinen, H. & Katisko, M.K. 2025b. ‘Sustainability Indicators in Practice: Insights from Expert Companies in Finland’. Proceedings of the European Conference on Management and Governance. Vol. 21(1), 69–76. Viitattu 26.4.2026. Saatavissa https://doi.org/10.34190/ecmlg.21.1.4097

Einarsen, S., Aasland, M.S. & Skogstad, A. 2007. ‘Destructive leadership behaviour: A definition and conceptual model’. The Leadership Quarterly. Vol. 18(3), 207–216. Viitattu 26.4.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2007.03.002

Feldman, M.S. & Pentland, B.T. 2003. ‘Reconceptualizing Organizational Routines as a Source of Flexibility and Change’. Administrative Science Quarterly. Vol. 48(1), 94–118. Viitattu 26.4.2026. Saatavissa https://doi.org/10.2307/3556620

Heracleous, L. & Gledhill, D. 2024. ‘Why Digital Transformation May Fail and What Can Be Done About It’. The Journal of Applied Behavioral Science. Vol. 60(1), 215–219. Viitattu 26.4.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1177/00218863231176567

Howell, A., Dopko, R., Passmore, H-A. & Buro, K. 2011. ‘Nature connectedness: Associations with well-being and mindfulness’. Personality and Individual Differences. Vol. 51(2), 166–171. Viitattu 26.4.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1016/j.paid.2011.03.037

Klein, K.J. & Sorra, J.S. 1996. ‘The Challenge of Innovation Implementation’. Academy of Management Review. Vol. 21(4), 1055–1080. Viitattu 26.4.2026. Saatavissa https://doi.org/10.5465/AMR.1996.9704071863

Kotter, J.P. 1995. ‘Leading Change: Why Transformation Efforts Fail’. Harvard Business Review. Vol. 73(2), 59–67.

May, C. & Finch, T. 2009. ‘Implementing, embedding, and integrating practices: An outline of normalization process theory’, Sociology. Vol. 43(3), 535–554. Viitattu 26.4.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1177/0038038509103208

May, C.R., Mair, F., Finch, T. et al. 2009. Development of a theory of implementation and integration: Normalization Process Theory. Implementation Sci. Vol. 4, 29. Viitattu 27.4.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1186/1748-5908-4-29

Pasmore, W., Winby, S., Mohrman, S.A. & Vanasse, R. 2019. ‘Reflections: Sociotechnical systems design and organization change’, Journal of Change Management. Vol. 19(2), 67–85. Viitattu 26.4.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1080/14697017.2018.1553761

Xu, X., Lu, Y., Vogel-Heuser, B. & Wang, L. 2021. ‘Industry 4.0 and Industry 5.0—Inception, conception and perception’, Journal of Manufacturing Systems. Vol. 61, 530–535. Viitattu 26.4.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1016/j.jmsy.2021.10.006

Kirjoittaja

Kristiina Brusila-Meltovaara toimii yliopittejana LAB-ammattikorkeakoulun Teknologia-yksikössä. Hän on kiinnostunut kaikesta johtamiseen liittyvästä tutkimuksesta.

Artikkelikuva: https://pxhere.com/en/photo/1704934 (CC0)