Strategia muuttuvassa toimintaympäristössä

Nopeasti muuttuva ja vaikeasti ennakoitava toimintaympäristö haastaa perinteisen strategiatyön. Yritykset tarvitsevat dynaamista strategista ajattelua, joka mahdollistaa suunnan tarkentamisen, prioriteettien uudelleenarvioinnin ja nopean reagoinnin muutoksiin. Tässä artikkelissa kuvataan, miten Must Win Battles prosessi tukee dynaamista strategiatyötä ja auttaa yrityksiä tekemään vaikuttavia strategisia valintoja myös rajallisilla resursseilla.

Kirjoittaja: Antti Välkky

Strategiatyö kaatuu harvoin siihen, että suunta olisi väärä. Useammin ongelmana on, että tekemistä on liikaa ja fokus puuttuu. Monessa organisaatiossa strategia jää myös irralliseksi dokumentiksi, kun toimintaympäristö muuttuu nopeammin kuin strategiaa ehditään päivittää. Perinteinen, pitkälle tulevaisuuteen ulottuva strategiatyö on vaikeuksissa tässä nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä. Yritykset tarvitsevat nopeita mutta tietoisesti suunnattuja päätöksiä voidakseen vastata muutoksiin ja hyödyntää niiden tuomat mahdollisuudet. Tämä haastaa pohtimaan, miten strategista suunnittelua tulisi tulevaisuudessa tehdä ja millaiseksi menestyksekäs strategia tulisi ymmärtää. Strategian keskeiseksi ominaisuudeksi voi nousta sen kyky mukautua muutoksiin jo strategiakauden aikana. Tällöin dynaamiset kyvykkyydet sekä kyky muodostaa strategioita nopeasti ja viedä ne käytäntöön korostuvat keskeisinä menestystekijöinä. Käytännössä nopeaa ja fokusoitua strategiatyötä voidaan toteuttaa esimerkiksi Must‑Win Battles (MWB) ‑prosessin avulla.

Ketterä strategiaprosessi vaatii kykyä valita taistelut

Pk-yritysten strateginen haaste ei ole tiedon puute, vaan kyky tehdä valintoja arjen paineessa. Käytännössä tämä tarkoittaa esimerkiksi sitä, että yritys tunnistaa ajoissa asiakastarpeiden tai markkinan muutoksen, päättää mihin se reagoi ja mihin ei, sekä uskaltaa siirtää resursseja pois vähemmän kriittisestä tekemisestä. Tämä vaatii johdolta dynaamisia kyvykkyyksiä, jotka mahdollistavat toimintaympäristön muutosten havaitsemisen (sensing), strategisiin mahdollisuuksiin tarttumisen (seizing) sekä toiminnan uudistamisen kilpailukyvyn vahvistamiseksi (reconfiguration / transforming). Nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä dynaamiset kyvykkyydet auttavat hahmottamaan, mihin suuntaan maailma on menossa, innostamaan organisaatiota mukaan muutokseen ja viemään uudistukset käytäntöön asti. Samalla organisaation sisällä tarvitaan yhteinen tapa ajatella ja toimia, jotta tärkeät signaalit tunnistetaan ajoissa ja päätöksiä osataan painottaa oikein. Kaikki tämä toimii vain, jos tekemistä ohjaa selkeä suunta, eli käytännössä hyvä strategia, johon arjen tekeminen kytkeytyy. (Teece 2018, 1–4; Teece 2020, 10–11.)

Must‑Win Battles ‑prosessi tarjoaa yksinkertaisen mutta vaikuttavan tavan strategisen fokuksen ja toimenpideohjelmien muodostamiseen. Prosessin ydinajatus, eli keskittyminen muutamaan strategisesti ratkaisevaan taisteluun, pakottaa organisaation priorisoimaan kehityskohteitaan. Se on erityisen relevanttia organisaatioille, joilla ei ole mahdollisuutta hajauttaa resurssejaan useisiin samanaikaisiin kehityshankkeisiin. Kun strategiset valinnat tiivistetään muutamaan ratkaisevaan taisteluun, pk‑yrityksen johto ja henkilöstö saavat yhteisen ymmärryksen sille, mihin aikaa, rahaa ja osaamista kannattaa kohdentaa. Strategia ei jää erilliseksi suunnitelmaksi, vaan toimii päivittäisenä työkaluna, joka tukee nopeaa reagointia ja hallittua uudistumista muuttuvassa toimintaympäristössä. (Malnight ym. 2004, 1; Killing ym. 2005, 3; Malnight ym. 2006, 3–8.)

MWB-prosessi etenee tyypillisesti viiden vaiheen kautta, jotka ovat muutostarpeen tunnistaminen, nykytilan analyysi, MWB:iden määrittely työpajassa, taistelujen jalkauttaminen sekä jatkuva seuranta ja sopeuttaminen. Prosessi korostaa johdon sitoutumista, koko organisaation osallistamista sekä jatkuvaa oppimista. Olennaista ei ole prosessin kaavamaisuus, vaan se, että strategiatyö pysyy fokusoituna ja kaikki saadaan mukaan toteutukseen. Kun ihmiset ymmärtävät, miksi juuri nämä taistelut ovat tärkeitä, sitoutuminen syntyy luontevasti. (Killing ym. 2005, 1–4; Malnight ym. 2006, 1–3.) Vakuuttavat, suurten yritysten menestystarinat, kuten Koneen onnistunut strategiaprosessi, Unileverin uudistuminen ja Carlsbergin kasvustrategia kertovat Must-Win Battles -prosessin toimivuudesta (Malnight ym. 2004, 4.; Malnight & Keys 2007; Siilasmaa & Fredman 2018, 35–37).

MWB-prosessi LAB-ammattikorkeakoulussa

Must-Win Battles -prosessia päätettiin kokeilla käytännössä LAB-ammattikorkeakoulussa, kun sitä sovellettiin hyvinvointiyksikön simulaatiotilojen kehittämiseen. Strategiaprosessi toteutettiin henkilöstölähtöisesti, mutta samalla varmistettiin, että toimenpiteille oli johdon hyväksyntä. Strategian tausta-aineisto kerättiin avainhenkilöiden haastatteluista ja henkilöstön kanssa käydyistä työpajoista / ryhmäkeskusteluista. Lisäksi taustalle tehtiin sisäisen ja ulkoisen toimintaympäristön analyysit. Työpajoista ja haastatteluista nousseiden havaintojen perusteella luotiin strategia, joka sisälsi mission ja kolme MWB:tä tavoitteineen. Toisissa työpajoissa ja avainhenkilöiden kanssa käytyjen jatkokeskustelujen perusteella kuvassa 1. esitellyt MWB:t ja strategia hioutuivat lopulliseen muotoonsa. Strategiassa ja sen visuaalisessa toteutuksessa painotettiin selkeyttä ja konkretiaa, jotta strategia olisi helposti hahmotettava ja sen toteuttamiseen sitouduttaisiin. (Välkky 2026, 25–52.)

Kuva 1. Työssä luodut Must-Win Battlet, eli strategiset toimenpideohjelmat. (Kuva: Välkky 2026, 52)

Mitä Must-Win Battles -prosessista opittiin?

Kehittämistyön keskeiset havainnot osoittavat, että Must‑Win Battles ‑prosessi on nopea ja tehokas tapa strategian muodostamiseen myös tilanteissa, joissa resurssit ovat rajalliset ja toimintaympäristö muuttuu nopeasti. Strategiatyössä korostuivat visuaalisuuden ja konkretian merkitys, sillä selkeästi jäsennetty ja havainnollinen strategia on helpompi ymmärtää ja siihen sitoudutaan vahvemmin. Merkittävä käytännön havainto liittyi strategiaprosessin virtuaaliseen toteutukseen. Etätyöpajat sekä digitaaliset osallistavat työkalut, kuten Miro ja Mentimeter, madalsivat osallistumiskynnystä ja tehostivat työskentelyä. Lyhyemmät, muutaman tunnin mittaiset, työpajat koettiin kuormittavuutta vähentävinä verrattuna perinteisiin koko päivän lähityöpajoihin. Lisäksi virtuaalisten työpajojen mahdollistama tallennus ja automaattinen litterointi tukivat dokumentointia ja jatkotyöskentelyä. (Välkky 2026, 55–58.)

Alkuperäiseen MWB‑prosessiin tehtiin kolme tietoista poikkeamaa. Ensinnäkin prosessi toteutettiin henkilöstölähtöisesti organisaation johtoryhmän sijaan. Tämä lähestymistapa osoittautui toimivaksi, sillä se vahvisti osallistumista ja sitoutumista, mutta toisaalta se edellytti strategialle johdon hyväksyntää resurssipäätösten vuoksi. Toiseksi muodostetuista kolmesta MWB:stä kaksi kohdistui sisäisiin kehityshankkeisiin ja vain yksi ulospäin markkinaan, mikä poikkesi kirjallisuuden tyypillisistä suosituksista. Poikkeama oli perusteltu, sillä simulaatiotilojen käytännön toiminnan vahvistaminen oli välttämätöntä ennen ulospäin suuntautuvaa palvelumyyntiä. Kolmanneksi työpajat toteutettiin virtuaalisesti Teamsissa perinteisten lähityöpajojen sijaan, mikä säästi aikaa ja kustannuksia. (Välkky 2026, 55-58.)

Kehittämistyön perusteella Must‑Win Battles ‑prosessi tarjoaa käytännöllisen keinon selkeyttää strategista suuntaa tilanteissa, joissa toimintaympäristö muuttuu nopeasti ja resurssit ovat rajalliset. Prosessin periaatteista poikkeaminen ei heikentänyt strategiatyön laatua, vaan päinvastoin tuki vaikuttavan ja tilanteeseen sopivan strategian muodostamista. MWB-prosessi ja dynaamiset kyvykkyydet voisivat tuoda pk-yritysten strategiaprosesseihin uudenlaista ketteryyttä ja työkalun priorisoida rajallisia resursseja. Selkeä ja toimiva strategia syntyy uskaltamalla tehdä vähemmän, mutta tehdä se hyvin.

Lähteet

Killing, P., Malnight, T. & Keys T. 2005. The Must-Win Battle Journey: Part One: Engaging Minds and Hearts at the Top. Perspectives for Managers. Vol. 128. Viitattu 13.5.2026. Saatavissa https://www.proquest.com/docview/235107616?sourcetype=Scholarly%20Journals

Malnight, T. & Keys, T. 2007. Cascading must-win battles at Carlsberg. Leadership and Management. Vol. 4, 245–254. Viitattu 13.5.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1016/S1479-3571(2007)4

Malnight, T., Killing, P. & Keys T. 2004. Must-Win Battles. Perspectives for Managers. Vol 106.

Malnight, T., Killing, P. & Keys T. 2006. The Must-Win Battle Journey: Part Two: Winning back at the office. Perspectives for Managers. Vol. 130,1-4. Viitattu 13.5.2026. Saatavissa https://www.proquest.com/docview/235115620?&sourcetype=Scholarly%20Journals

Siilasmaa, R. & Fredman, C. 2018. Paranoidi Optimisti. Helsinki: Tammi.

Teece, D. 2018. Business models and dynamic capabilities. Long Range Planning. Vol 51, 40-49. Viitattu 13.5.2026. Saatavissa http://dx.doi.org/10.1016/j.lrp.2017.06.007

Teece, D. 2020. Fundamental Issues in Strategy: Time to Reassess? Strategic Management Review. 1 (1), 103–144. Viitattu 3.6.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1561/111.00000005

Välkky, A. 2026. Dynaaminen strategia muuttuvassa toimintaympäristössä. YAMK-opinnäytetyö. LAB-ammattikorkeakoulu. Viitattu 13.5.2026. Saatavissa https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2026052014050