Pelkkä teknologia ei riitä – tekoäly haastaa yrityksen strategian

Tekoälyn käyttöönotto on paljon enemmän kuin uuden teknologian hankintaa. Se haastaa yritykset pohtimaan, missä tekoäly tuottaa eniten lisäarvoa ja miten se tukee liiketoimintastrategiaa. Artikkelissa kuvataan neljä erilaista strategista lähestymistapaa tekoälyn hyödyntämiseen. Yrityksillä ei ole yhtä oikeaa tapaa hyödyntää tekoälyä, vaan ratkaisut riippuvat niiden toimintaympäristöstä, tavoitteista ja kyvykkyyksistä. Tekoäly muuttaa työn tekemisen tapoja, osaamistarpeita ja organisaatioiden toimintaa, joten hyvä muutosjohtaminen on keskeinen osa tekoälyn strategisessa käyttöönotossa.

Kirjoittaja: Niina Ihalainen

Tekoälyn käyttöönotto vaatii strategian uudelleenajattelua

AI Jooga -hankkeen (LAB 2026) työpäiväsarjaan osallistuneiden pk-yritysten kokemuksissa ja näkemyksissä keskeisinä kysymyksinä nousivat esiin tekoälyn kehittämiskohteiden valinta sekä tekoälyn kytkeytyminen yrityksen strategiaan. Käyttökohteita saattaa olla yrityksessä monia, mutta kaikkea ei voi tehdä kerralla, ja kaikki kohteet eivät välttämättä ole tarkoituksenmukaisia, joten tulee tehdä valintoja: missä tekoäly toimii ja missä ei ja missä tekoäly tuo aidosti lisäarvoa liiketoimintaan? (Ihalainen 2026.) Kysymyksistä heijastuu strategisen lähestymistavan ja priorisoinnin haasteellisuus.

LUT-yliopiston kauppakorkeakoulun digitaalisen liiketoiminnan teollisuusprofessori Mika Ruokonen totesi reilu kaksi vuotta sitten antamassaan haastattelussa, että tutkimuksen mukaan monilta suomalaisilta yritysjohtajilta puuttuu näkemys siitä, miten tekoälyä pitäisi omassa yrityksessä hyödyntää. (Zaki 2024.) Tämä voi olla yksi syy siihen, miksi tekoälyn strateginen hyödyntäminen on monissa yrityksissä vielä alkuvaiheessa. Lisäksi tekoälyn käyttöönotto vaatii osaamista ja resursseja, joita erityisesti pienemmissä yrityksissä on rajallisesti käytettävissä.

Generatiivisen tekoälyn tulo ja kehitys on ollut ja on edelleen niin nopeaa, että yritykset ovat lähinnä keskittyneet ymmärtämään ilmiötä sekä pilotoimaan ja kokeilemaan eri työkaluja. (Ruokonen et al. 2024.) Tekoälyn kehityksen synnyttämä muutos ja jatkuva kehittyminen muokkaavat kuitenkin parhaillaan laajasti eri toimialoja ja asettavat yrityksille yhä suurempia vaatimuksia sopeutua monimutkaisiin ja jatkuvasti muuttuviin toimintaympäristöihin. (Xie et al. 2026.)

Suosituksena onkin, että tekoälyä tulisi tarkastella strategisena mahdollisuutena, ei pelkästään teknologisena työkaluna. Tekoälyratkaisujen käyttöönotto voi edellyttää myös liiketoimintastrategian uudelleenarviointia. Ennen käyttöönottoa on tärkeää arvioida yrityksen ulkoista ja sisäistä toimintaympäristöä: asiakkaiden tarpeita, markkinoiden muutoksia sekä omia resursseja ja kyvykkyyksiä. Siten voi ymmärtää käsillä olevia strategisia vaihtoehtoja syvällisemmin, tunnistaa liiketoimintaa parhaiten tukevat tavat sekä tehdä hyvin perusteltuja valintoja eri vaihtoehtojen välillä. (Zaki 2024; Ruokonen et al. 2024.)

4 strategiaa tekoälyn hyödyntämiseen

LUT-kauppakorkeakoulun tutkijat Mika Ruokonen ja Paavo Ritala sekä Joel Mero Jyväskylän yliopistosta (Ruokonen et al. 2024) esittelevät neljä erilaista strategiaa generatiivisen tekoälyn hyödyntämiseen. Tutkijat toteavat, että yritysten lähtökohdat tekoälyn hyödyntämiseen vaihtelevat merkittävästi, minkä vuoksi myös ratkaisut ja etenemistavat ovat erilaisia.

Alla oleva kuva esittää matriisimallin, jossa on neljä toisistaan poikkeavaa strategista lähestymistapaa generatiiviselle tekoälylle (evoluutio-, parantelu-, laajentumis- ja disruptiostrategia).

Kuva 1. Erilaiset lähtökohdat ja strategiset lähestymistavat generatiiviselle tekoälylle. (Kuva: Ruokonen et al. 2024.)

Evoluutiostrategia sopii yrityksille, joiden markkinat muuttuvat hitaasti ja joissa tekoälyn hyödyntämistä kannattaa edistää asteittain osaamista kehittämällä ja pilotointeja toteuttamalla. Parantelustrategia puolestaan soveltuu yrityksille, jotka voivat vahvistaa kilpailukykyään tehostamalla prosesseja, automatisoimalla tehtäviä ja täydentämällä nykyisiä tuotteita ja palveluita tekoälyn avulla. (Ruokonen et al. 2024)

Laajentumisstrategia sopii yrityksille, joiden asiakkaat ja markkinat odottavat jo tekoälyä hyödyntäviä ratkaisuja. Tällöin tekoäly toimii kasvun ajurina, ja sitä integroidaan aktiivisesti tuotteisiin, palveluihin ja liiketoimintamalleihin. Disruptiostrategia taas on tarkoitettu yrityksille, joiden toimiala on voimakkaassa murroksessa. Näissä tilanteissa pelkkä nykyisen toiminnan kehittäminen ei riitä, vaan yrityksen on uudistettava liiketoimintaansa rohkeasti, löydettävä uusia ansaintamalleja ja rakennettava kilpailuetunsa uudelleen tekoälyn mahdollisuuksien varaan. (Ruokonen et al. 2024)

Yrityksille ei ole olemassa yhtä oikeaa tapaa hyödyntää generatiivista tekoälyä, vaan strateginen valinta riippuu pitkälti siitä, kuinka voimakkaasti tekoäly muuttaa niiden toimintaympäristöä ja liiketoimintaa.

Tekoälyn parantelustrategialla uutta osaamista

Artesaanireppuja ja -laukkuja valmistava Kasperi osoittaa, miten myös pieni yritys voi hyödyntää tekoälyä liiketoiminnassaan (Storås 2026). Kasperin tekoälyn käyttöönoton voi nähdä parantelustrategiana. Käyttöönotto aloitettiin käytännön pilotista ja skaalattiin onnistumisten kautta toimivaksi tekoälyratkaisuksi.

Yritys rakensi tuotannonhallintansa Claude Code -tekoälyn avulla, mikä on mahdollistanut sen, ettei yrityksen tarvitse ostaa ulkopuolista toiminnanohjausjärjestelmää. Monissa perinteisissä järjestelmissä suuri osa ominaisuuksista jää käyttämättä, jolloin yritys maksaa helposti myös sellaisista toiminnoista, joille ei ole todellista tarvetta. (Storås 2026.)

Perinteisesti johto on myös kertonut alaisilleen uusista teknologioista ja ilmoittanut, miten niitä otetaan käyttöön. Mutta nyt monissa yrityksissä kuvio on kääntynyt päälaelleen. (Zaki 2024.) Kasperin tapauksessa kävi juuri niin, että tekoäly levisi alhaalta ylöspäin. Huomionarvoista on myös se, että tekoälyä ei nähdä pelkästään työn tehostamisen välineenä, vaan mahdollisuutena rakentaa uutta kasvua ja osaamista.

Yrityksessä korostetaan, että tekoäly kannattaa ottaa haltuun itse sen sijaan, että kehitys ulkoistetaan kokonaan konsulteille. Näin osaaminen, oppiminen ja kehittäminen jäävät organisaation sisälle, tekoälyn käyttöön syntyy avoin kulttuuri ja henkilöstö voi jakaa kokemuksiaan toisilleen. Tekoäly ei ole uhka työntekijöille, vaan työkalu, joka parhaimmillaan vahvistaa koko yrityksen kyvykkyyttä. (Storås 2026.)

Tekoäly muuttaa tapaa tehdä työtä, ihmisten käyttäytymistä ja ajattelua

On nähtävissä, että tekoälyn käyttöönotolla on vaikutusta yritysten henkilöstöön. Se muuttaa työskentelytapoja, osaamisvaatimuksia ja rooleja. Se voi parantaa tuottavuutta, vauhdittaa innovaatioita ja avata uusia urapolkuja, mutta samalla se voi myös aiheuttaa epävarmuutta sekä muuttaa tai jopa poistaa joitakin työtehtäviä. (Hein-Pensel 2025.) Siksi tekoälyn hyödyntäminen ei ole pelkästään teknologinen asia, vaan myös henkilöstöä koskeva muutos, joka edellyttää uuden oppimista, osallistamista ja hyvää muutosjohtamista.

Tekoäly vaikuttaa organisaatioissa yksilöiden työhön ja arkeen, mutta kyse on myös paljon laajemmasta yhteiskunnallisesta muutoksesta. Sen vaikutuksia voi hahmottaa tarkastelemalla, miten teknologiayhtiöt, kuten Google, Meta ja Apple, ovat muokanneet ihmisten arkea, käyttäytymistä ja tapaa ajatella viimeisten vuosikymmenten aikana. Kaikki uudet teknologiat autoista älypuhelimiin ovat tuoneet mukanaan vaikutuksia, joita ei ole alkuun pystytty ymmärtämään eikä ennakoimaan. (Zaki et al. 2023.)

Lähteet

Hein-Pensel, F. 2025. Organizational identity meets digital transformation: understanding the interplay between transformation and identity in Industry 5.0. Journal of Organizational Change Management. Vol. 39 (8), 1–21. Viitattu 3.8.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1108/JOCM-04-2025-0352

Ihalainen, N. 2026. AI Joogaa ja ihmiskeskeistä tekoälyä. LAB Focus. Viitattu 9.7.2026. Saatavissa https://blogit.lab.fi/labfocus/ai-joogaa-ja-ihmiskeskeista-tekoalya/

LAB. 2026. AI Jooga – tekoälyllä innovoiden liikkuvuutta ja voimaa liiketoimintaan. LAB-ammattikorkeakoulu. Viitattu 9.7.2026. Saatavissa https://lab.fi/fi/projekti/ai-jooga-tekoalylla-innovoiden-liikkuvuutta-ja-voimaa-liiketoimintaan

Ruokonen, M., Mero, J., & Ritala, P. 2024. LJT-tutkijablogi: Miten hyödyntää generatiivista tekoälyä strategisesti? Boardman. Viitattu 9.7.2026. Saatavissa https://www.boardman.fi/ljt-blogi/ljt-tutkijablogi-miten-hyodyntaa-generatiivista-tekoalya-strategisesti/

Storås, N. 2026. Tekoäly auttaa pitämään langat omissa käsissä. Helsingin Sanomat 18.6.2026. A36.

Xie, A., Zhang, Q., Yu, Z. & Yi, L. 2026. Catalyzing AI-driven change: how perceived leaders’ communication framing motivates team AI adoption. Vol. 39 (3), 556–582. Viitattu 3.8.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1108/JOCM-08-2025-0718

Zaki, S. 2024. Pakko uudistua. Helsingin Sanomat 6.4.2024. C10.

Zaki, S., Storås, N., Westrén-Doll, J. & Lehti, A-E. 2023. Raikkain mielin. Helsingin Sanomat 2.12.2023. C5.

Kirjoittaja

Niina Ihalainen, VTM, MBA, työskentelee LAB-ammattikorkeakoulussa TKI-asiantuntijana sekä projektipäällikkönä hankkeessa AI Jooga – tekoälyllä innovoiden liikkuvuutta ja voimaa liiketoimintaan.

Artikkelikuva: https://www.pexels.com/photo/a-group-of-people-discussing-beside-a-desktop-with-graph-on-screen-6476259/ (Pexels Licence)