Kaupallistamisen johtaminen

Kaupallistamisen prosessissa idea tai innovaatio muutetaan markkinoilla menestyväksi tuotteeksi tai palveluksi. Se on monitasoinen ja -ulotteinen toimintojen ketju, joka vaatii huolellista johtamista.

Kirjoittaja: Mika Tonder

Kaupallistamisstrategiat ja liiketoimintamallit

Kaupallistamisstrategiat voidaan jakaa kahteen pääluokkaan: tuotepohjaisiin ja immateriaalioikeuksiin (IPR) perustuviin strategioihin. Tuotepohjaisessa strategiassa yritys keskittyy tuotteen tai palvelun kehittämiseen ja myyntiin, kun taas IPR-pohjaisessa strategiassa yritys lisensoi tai myy immateriaalioikeuksiaan muille yrityksille. Lisäksi yritykset voivat omaksua hybridistrategian, jossa ne yhdistävät sekä tuotepohjaisia että IPR-pohjaisia elementtejä (Gans & Stern 2003; Symeonidou et al. 2017).

Kaupallistamisstrategian valinta vaikuttaa luonnollisesti merkittävästi yrityksen liiketoimintamalliin, joka kuvaa yrityksen toiminnan logiikkaa ja arvonluonnin mekanismeja (Amit & Zott 2012). Tuotepohjaiset yritykset toimivat tyypillisesti valmistusketjun kontekstissa, jossa ne hankkivat raaka-aineita, valmistavat tuotteita ja myyvät niitä asiakkaille. IPR-pohjaiset yritykset puolestaan keskittyvät tutkimus- ja kehitystoimintaan ja myyvät tai lisensoivat immateriaalioikeuksiaan muille yrityksille (Symeonidou et al. 2017).

Strategioiden valinta ja soveltaminen

Yritykselle sopivan kaupallistamisstrategian valintaan vaikuttavat mm. sen resurssit ja osaaminen, hyödynnettävän teknologian luonne, markkinoiden kysyntä ja kilpailutilanne. On tärkeää arvioida huolellisesti näitä tekijöitä ja valita strategia, joka parhaiten sopii sen tavoitteisiin ja toimintaympäristöön.

Yrityksen on kyettävä arvioimaan, onko sillä riittävät resurssit ja osaaminen tuotteen tai palvelun kehittämiseen, valmistukseen, markkinointiin ja myyntiin. Jos yrityksellä ei ole näitä resursseja, IPR-pohjainen strategia voi olla houkuttelevampi vaihtoehto (Teece 1986; Kasch & Dowling 2008). Samoin, jos teknologia on helposti suojattavissa ja täydentävät resurssit ovat helposti saatavilla, IPR-pohjainen strategia voi olla kannattava (Gans & Stern 2003).

Markkinoiden koon ja kysynnän arviointi on keskeistä strategian valinnassa. Mikäli markkinat ovat suuret ja kysyntä vahvaa, tuotepohjainen strategia voi olla houkutteleva (Amit & Zott 2012). Toisaalta, jos kilpailu markkinoilla on kovaa, yritys voi pyrkiä erottautumaan kilpailijoistaan tarjoamalla ainutlaatuisia tuotteita tai palveluita tai lisensoimalla teknologiaansa kilpailijoille (Haeussler 2011).

Arduinon avoimen lähdekoodin menestystarina

Arduinon tarina on esimerkki onnistuneesta kaupallistamisesta, jossa avoimen lähdekoodin filosofia ja yhteisöllisyys olivat avainasemassa. Yritys syntyi vuonna 2005 Italiassa Interaction Design Institute Ivrea -oppilaitoksessa, tavoitteenaan luoda helppokäyttöinen ja edullinen mikro-ohjainalusta, joka mahdollistaisi ohjelmoinnin opettelun ja käytön myös aloittelijoille. Kehittäjät päättivät julkaista alustan avoimella lähdekoodilla ja laitteistolisenssillä, mikä mahdollisti sen vapaan kopioinnin, muokkaamisen ja jakelun (Rayna ym. 2023).

Menestyksen taustalla on useita tekijöitä, joista merkittävimpiä olivat käytetty teknologia, kehittäjäyhteisö ja liiketoimintamalli. Laitteisto ja ohjelmointiympäristö olivat helppokäyttöisiä, jotka madalsivat käyttäjien kynnystä ohjelmoinnin aloittamiseen. Avoin laitteistolisenssi mahdollisti kloonien valmistamisen, mikä teki siitä houkuttelevan vaihtoehdon myös hintaherkille käyttäjille. Laaja valikoima lisälaitteita mahdollisti sen käytön monenlaisissa projekteissa. Käyttäjien mahdollisuus muokata ja parantaa ohjelmistoa sekä laitteistoa johti nopeaan kehitykseen ja innovaatioihin.

Arduinon ympärille syntyi nopeasti suuri ja aktiivinen käyttäjäyhteisö, joka jakoi tietoa, kokemuksia ja projekteja verkossa. Helppokäyttöisyys ja laaja käyttäjäkunta johtivat nopeasti runsaaseen oppimateriaalin tuotantoon, mikä lisäsi sen suosiota entisestään.

Vaikka Arduino-laitteisto oli avointa, ydintiimi säilytti kontrollin tavaramerkistä ja myi omia alkuperäisiä Arduino-levyjä. Tämä hybridistrategia mahdollisti sekä yhteisön hyödyntämisen että kaupallisen menestyksen. Arduino-tiimi tarjosi myös lisenssejä ja sertifiointia muille yrityksille, jotka halusivat valmistaa ja myydä yhteensopivia tuotteita. Tällöin ekosysteemi laajeni myös palveluihin ja koulutukseen, mikä loi yhtiölle uusia tulonlähteitä.

Arduinon toteuttama kaupallistamisprosessi on osoitus siitä, että avoimuus ja yhteisöllisyys voivat olla tehokas tapa luoda arvoa ja menestyä markkinoilla. Se on myös hyvä esimerkki siitä, miten hybridistrategia voi yhdistää avoimen lähdekoodin edut kaupalliseen menestykseen.

Metabolixin biomuovien kaupallistamisen haasteet

Metabolixin tarina on esimerkki siitä, kuinka lupaava teknologia ja innovaatio eivät aina takaa kaupallista menestystä (Kunamaneni 2022). Yritys perustettiin vuonna 1992 tavoitteenaan kehittää ja kaupallistaa biohajoavia mikrobien tuottamia muoveja (PHA-biopolymeerejä). PHA:t tarjosivat lupaavan vaihtoehdon perinteisille öljypohjaisille muoveille, sillä ne ovat biohajoavia ja kompostoituvia. Metabolix kehitti innovatiivisen teknologian PHA:iden tuottamiseksi kasveista, mikä teki niistä potentiaalisesti kustannu,stehokkaampia kuin bakteereilla tuotetut PHA:t.

Kaupallistamisprosessi kohtasi useita haasteita, jotka lopulta johtivat yrityksen vaikeuksiin ja immateriaalioikeuksien myyntiin. Vaikka teknologia oli innovatiivinen, tuotantokustannukset olivat huomattavasti korkeammat kuin perinteisten muovien. Tämä vaikeutti kilpailua markkinoilla, joilla hinta on usein ratkaiseva tekijä. Lisäksi tuotannon skaalaaminen teolliseen mittakaavaan osoittautui haastavaksi, hidastaen kaupallistamisprosessia ja lisäten kustannuksia merkittävästi.

Biohajoaville muoveille ei ollut vielä 2000-luvun alussa riittävää kysyntää, koska kuluttajat ja yritykset eivät olleet valmiita maksamaan niiden korkeammasta hinnasta. Perinteiset muovit olivat vakiintuneet markkinoilla ja niiden tuotanto oli tehokasta ja edullista. Lisäksi biohajoavien muovien sääntely oli vielä kehittymätöntä, mikä vaikeutti uusien tuotteiden lanseerausta.

Liiketoimintamallin näkökulmasta tarkasteltuna Metabolix keskittyi vahvasti teknologian kehittämiseen, mutta markkinoinnin ja myynnin osaaminen jäi vähemmälle huomiolle. Näiden edistämiseksi solmitut kumppanuudet eivät tuottaneet toivottua tulosta. Yhtiöstä tuli riippuvainen ulkopuolisesta rahoituksesta, jolloin paineet nopeasta kaupallistamisesta kasvoivat entisestään.

Yhtiön vaikeudet johtivat lopulta siihen, että yritys joutui myymään PHA-teknologiansa ja immateriaalioikeutensa vuonna 2012. Tämä oli merkittävä takaisku biomuovien kehitykselle ja osoitus siitä, että innovatiivinen teknologia ei yksin takaa kaupallista menestystä.

Johtopäätöksiä kaupallistamisen strategioista

Kaupallistamisen johtaminen on monimutkainen prosessi, joka vaatii huolellista suunnittelua ja toteutusta. Erilaisten liiketoimintastrategioiden ja -mallien ymmärtäminen, strategioiden valintaan vaikuttavien tekijöiden arviointi sekä onnistuneiden ja epäonnistuneiden kaupallistamisesimerkkien tutkiminen auttavat yrityksiä tekemään parempia päätöksiä ja lisäämään kaupallistamisen onnistumisen todennäköisyyttä.

Onnistuminen edellyttää usein sekä strategista että operatiivista johtamista. Strateginen johtaminen keskittyy pitkän aikavälin tavoitteiden asettamiseen, vision luomiseen ja organisaation suuntaamiseen kohti näitä tavoitteita. Operatiivinen johtaminen puolestaan keskittyy päivittäisten toimintojen suunnitteluun, toteutukseen ja valvontaan.

Kaupallistamisessa on tärkeää löytää tasapaino näiden kahden johtamisen alan välillä. Strateginen johtaminen auttaa yritystä näkemään metsän puilta ja varmistamaan, että kaupallistamisstrategia on linjassa yrityksen pitkän aikavälin tavoitteiden kanssa. Operatiivinen johtaminen puolestaan varmistaa, että kaupallistamisprosessi etenee tehokkaasti ja että mahdolliset ongelmat ratkaistaan nopeasti.

Tulevaisuudessa yritysten on entistä tärkeämpää ymmärtää kaupallistamisen strategista johtamista, sillä kilpailu markkinoilla kiristyy ja innovaatioiden elinkaari lyhenee. Ne yritykset, jotka pystyvät johtamaan kaupallistamisprosessia tehokkaasti, pystyvät myös luomaan uutta arvoa ja kasvattamaan kilpailuetuaan.

Lähteet

Amit, R., & Zott, C. 2012. Creating value through business model innovation. MIT Sloan Management Review. Vol. 53(3), 41-49.

Gans, J. S., & Stern, S. 2003. The product market and the market for ’ideas’: commercialization strategies for technology entrepreneurs. Research Policy, 32(2), 333-350. Viitattu 9.10.2024. Saatavissa https://doi.org/10.1016/S0048-7333(02)00103-8

Haeussler, C., Patzelt, H., & Zahra, S. A. 2011. Entrepreneurial orientation and success of new technology-based firms: A meta-analysis. Journal of Small Business Management. Vol. 49(4), 661-688.

Kasch, M., & Dowling, M. 2008. Intellectual property commercialization strategies of publicly funded research organizations: The impact of organizational ambidexterity. The Journal of Technology Transfer. Vl. 33, 147-163.

Kunamaneni, S., & Pal, R. 2023. The role of intellectual property rights in bioplastics commercialization: A case study of Metabolix. Journal of Intellectual Property Rights. Vol. 28(1), 1-10.

Rayna, T., & Striukova, L. 2023. The Arduino revolution: How an open-source platform democratized electronics and changed the world. Technology in Society. Vol. 73, 102339.

Symeonidou, E., & Nicolaou, N. 2017. Commercialization strategies for technology-based spin-offs: Evidence from a small European country. The Journal of Technology Transfer. Vol. 42, 669-690.

Teece, D. J. 1986. Profiting from technological innovation: Implications for integration, collaboration, licensing and public policy. Research policy. Vol. 15(6), 285-305.