Johtaminen työn imun tukena jatkuvassa muutoksessa ja tekoälyn käyttöönotossa

Työelämän jatkuvat muutokset ja epävarmuus vaikuttavat hyvinvointiin ja työssä jaksamiseen. Samalla korostuu työn imun merkitys sitoutumisen, motivaation ja jaksamisen tukena. Tässä artikkelissa tarkastellaan, miten johtaminen voi vahvistaa työn imua myös jatkuvien muutosten keskellä.

Kirjoittaja: Kristiina Brusila-Meltovaara

Johdanto

Suomalainen työelämä on ollut jatkuvassa muutostilassa. Työn sisällöt, työn tekemisen tavat ja organisaatiorakenteet ovat muuttuneet samanaikaisesti, haastaen sekä yksilöiden että työyhteisöjen resilienssiä. Työhyvinvoinnin merkitys osana kilpailukykyä, tuottavuutta ja kestävää työuraa on entisestään korostunut (Valtioneuvosto 2024).

Keskustelu työhyvinvoinnista on kuitenkin usein ongelmalähtöistä. Työuupumus ja kuormitus ovat keskeisiä ilmiöitä – rinnalle tarvitaan kuitenkin käsitys myös työn myönteisistä voimavaroista, joista keskeisin on työn imu eli myönteinen tunne- ja motivaatiotila. Työn imu on positiivinen, työhön liittyvä tunne- ja motivaatiotila, jota luonnehtivat tarmokkuus, omistautuminen ja uppoutuminen. (Hakanen & Kaltiainen 2026; Hakanen 2026)

Työn imu on merkittävä ilmiö. Suomessa jopa noin 60 prosenttia työntekijöistä tuntee sitä säännöllisesti. Lisäksi työn imu on yhteydessä sitoutumiseen, työssä pysymiseen ja myönteiseen työasenteeseen. Työn imun yhteys työssä suoriutumiseen voi vahvistua, kun työntekijöillä on valmiuksia hyödyntää tieto- ja viestintäteknologiaa työssään (Bhat ym. 2025). Työn imun rakentumiseen vaikuttavat myös työn ja muun elämän tasapaino sekä työn ulkopuolelle ulottuva kuormitus (Nidaršič & Bernik 2026). Samanaikaisesti mm. tekoälyyn ja digitalisaatioon liittyvä työn murros sekä epävarmuus heikentävät työssä jaksamista ja uskoa tulevaisuuteen, joka vaatii johtamiselta uudenlaisia kyvykkyyksiä (Hakanen 2026; Kaltiainen & Hakanen 2025; Brusila-Meltovaara ym. 2025; Torkkeli ym. 2025).

Laajasti koko työyhteisöä koskevat muutosneuvottelut ovat esimerkki uusia kyvykkyyksiä vaativasta johtamisesta. Muutosneuvottelut voivat heikentää työn imua. Oleellista ei kuitenkaan ole se, häviävätkö työn voimavarat muutoksessa, vaan miten niitä voidaan ylläpitää ja vahvistaa johtamisen avulla. Työn imun tukeminen muutosneuvottelujen aikana onnistuu tietoisella, ihmislähtöisellä johtamisella (Pennanen ym. 2025). Työn imu rakentuu johtamisen kautta digitaalisen transformaation kontekstissa erityisesti voimaannuttamisen ja affektiivisen sitoutumisen välityksellä (Li ym. 2024). Digitaalinen johtaminen voi tukea työn imua luovuuden ja aloitteellisuuden kautta sekä vahvistaa innovatiivista työkäyttäytymistä (Siregar ym. 2026).

Johtamisen merkitys työn imun vahvistamisessa

Johtamisen avulla voidaan rakentaa organisaatioiden ilmapiiriä niin, että positiiviset vaikutukset näkyvät sekä työn imussa että työntekijöiden suhtautumisessa jatkuvaan muutokseen (Albrecht 2021). Johtamisella onkin keskeinen rooli työn voimavarojen säilyttämisessä muutostilanteissa. Muutosneuvottelujen aikana korostuvat erityisesti seuraavat johtamisen piirteet: avoin vuorovaikutus, oikeudenmukaisuus, läsnäolo ja kyky ylläpitää toivoa tilanteessa, johon liittyy epävarmuutta. Näiden johtamispiirteiden on havaittu tukevan työn imua myös silloin, kun organisaatiossa käydään vaikeita muutoksia läpi (Brusila-Meltovaara ym. 2025). Brusila-Meltovaara ym. (2025) osoittavat, että työn imun ylläpitäminen muutosneuvottelujen aikana tarvitsee johtamiselta avoimuutta, oikeudenmukaisuutta sekä kykyä ylläpitää toivoa. Muutoksen vaikutukset työn imuun eivät määräydy vain muutoksen sisällön perusteella, vaan ratkaisevaa on myös se, miten muutosta johdetaan ja miten työntekijät kokevat johtamisen muutoksen aikana (Caulfield & Senger 2017). Työn imun näkökulmasta olennaista ei siis ole vain se, mitä organisaatiossa tapahtuu, vaan myös se, miten muutosta johdetaan arjessa. Työn imun vahvistuminen riippuu johtamisen ominaisuuksista ja erityisesti siitä, miten johtaminen mahdollistaa työntekijöiden aktiivisen roolin oman työnsä muokkaamisessa (Wojtczuk-Turek 2022).

Johtaminen työn imun tukena tekoälyn käyttöönotossa

Myös digitaalisen ja teknologisen murroksen keskellä johtamisen merkitys korostuu. Li ym. (2024) osoittavat, että keskijohdon digitaalinen johtaminen voi vahvistaa työntekijöiden työn imua erityisesti voimaannuttamisen ja affektiivisen sitoutumisen kautta. Servant leadership -tutkimus on tuonut esille, että työntekijöiden resilienssi ja koettu organisatorinen tuki välittävät johtamisen myönteisiä vaikutuksia työn imuun (Cai ym. 2024). Työn imua voidaankin vahvistaa johtamisella, joka yhdistää selkeän suunnan, inhimillisen tuen ja työntekijöiden vaikutusmahdollisuuksien vahvistamisen. Tekoälyn käyttöönotossa johtamisen tehtävä ei ole vain mahdollistaa uuden teknologian käyttö, vaan myös määritellä selkeästi, missä asioissa tekoäly toimii tukena, miten päätöksenteko rakentuu ihmisen ja tekoälyn välillä sekä miten työntekijöiden kokemus autonomiasta, oikeudenmukaisuudesta ja työn mielekkyydestä säilyy (Shrestha ym. 2019; Jarrahi ym. 2021; Bankins & Formosa 2023). Generatiivisen tekoälyn hyödyntäminen voi vahvistaa tuottavuutta ja työn imua silloin, kun sen käyttö tukee työntekijöiden sisäistä motivaatiota ja tiedon hyödyntämistä työssä (Korzynski ym. 2026). Tekoälyn ja ihmisen vuorovaikutuksella voi olla työn imun kannalta sekä myönteisiä että kielteisiä vaikutuksia, joten johtamisessa onkin tärkeää vahvistaa vastavuoroisuutta, luottamusta ja oikeudenmukaisuuden kokemusta tekoälyn käyttöönoton yhteydessä (Khan ym. 2026). Yrityksen generatiivisten tekoälyjärjestelmien inhimilliset tai ihmismäisiksi koetut piirteet voivat lisäksi vahvistaa työntekijöiden sitoutumista ja tiedon jakamista, mikä korostaa käyttäjäkokemuksen merkitystä myös työn imun tukemisessa (Nguyen 2026). Generatiivisen tekoälyn käyttö voi tukea työn imua ja työssä suoriutumista erityisesti silloin, kun työntekijöillä on valmiuksia muokata työtään ja hyödyntää digitaalisia välineitä tarkoituksenmukaisesti, mikä korostaa digitaalisen osaamisen merkitystä (Vuong 2026). Työn imun yhteys koettuun työsuoriutumiseen näyttää vahvistuvan myös silloin, kun työntekijöillä on myönteinen orientaatio tieto- ja viestintäteknologian hyödyntämiseen (Bhat ym. 2025).

Lähteet

Albrecht, S. L. 2021. Employee engagement and engagement in change: a research agenda. Teoksessa Meyer, J. P. & Schneider, B. (toim.) A Research Agenda for Employee Engagement in a Changing World of Work. Cheltenham: Edward Elgar Publishing. 155–172. Viitattu 29.5.2026. Saatavissa https://doi.org/10.4337/9781789907858.00018

Bankins, S. & Formosa, P. 2023. The ethical implications of artificial intelligence (AI) for meaningful work. Journal of Business Ethics, 185(4), 725–740. Viitattu 10.9.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1007/s10551-023-05339-7

Bhat, S. A., Bashir, M. & Jan, H. 2025. Work engagement and perceived job performance: does information communication technology orientation matter? Global Knowledge, Memory and Communication. Vol. 74(9–10), 3352–3373. Viitattu 11.6.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1108/GKMC-07-2023-0245

Brusila-Meltovaara, K., Torkkeli, L. & Pennanen, J. 2025. Leadership traits maintaining work engagement during change negotiations. European Conference on Management Leadership and Governance. Vol. 21(1), 62–68. Viitattu 29.5.2026. Saatavissa https://doi.org/10.34190/ecmlg.21.1.4132

Cai, M., Wang, M. & Cheng, J. 2024. The effect of servant leadership on work engagement: The role of employee resilience and organizational support. Behavioral Sciences. Vol. 14(4), 300. Viitattu 29.5.2026. Saatavissa https://doi.org/10.3390/bs14040300

Caulfield, J. L. & Senger, A. 2017. Perception is reality: change leadership and work engagement. Leadership & Organization Development Journal. Vol. 38(7), 927–945. Viitattu 29.5.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1108/LODJ-07-2016-0166

Hakanen, J. 2026. Työn imu. Työterveyslaitos. Viitattu 29.5.2026. Saatavissa https://www.tyoelamatieto.fi/fi/etusivu/aineistot/tyon-imu/

Hakanen, J. & Kaltiainen, J. 2026. Work Engagement: Feeling Happy, Motivated, and Resilient at Work. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior. Vol. 13, 23–48. Viitattu 11.6.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-020924-064233

Jarrahi, M. H., Newlands, G., Lee, M. K., Wolf, C. T., Kinder, E. & Sutherland, W. 2021. Algorithmic management in a work context. Big Data & Society. Vol. 8(2), 1–14. Viitattu 10.9.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1177/20539517211020332

Kaltiainen, J. & Hakanen, J. 2025. Irtisanoutumisaikeet laskussa, työn imu vahvistunut. TTT-lehti 2.10.2025. Viitattu 29.5.2026. Saatavissa https://tttlehti.fi/irtisanoutumisaikeet-laskussa-tyon-imu-vahvistunut/

Khan, S., Quan, C. & Jianya, Z. 2026. The dark and bright sides of AI–human interaction for work engagement: an investigation from the social exchange perspective. Baltic Journal of Management. Vol. 21(1), 18–35. Viitattu 11.6.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1108/BJM-11-2024-0775

Korzynski, P., Protsiuk, O., Tursunbayeva, A., Papa, A. & De Cremer, D. 2026. Enhancing productivity and work engagement: the mediating role of intrinsic motivation toward generative AI knowledge management. Journal of Knowledge Management. Vol. 30(3), 947–968. Viitattu 11.6.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1108/JKM-01-2025-0055

Li, Z., Yang, C., Yang, Z. & Zhao, Y. 2024. The impact of middle managers’ digital leadership on employee work engagement. Frontiers in Psychology. Vol. 15. Viitattu 29.5.2026. Saatavissa https://doi.org/10.3389/fpsyg.2024.1368442

Nidaršič, J. & Bernik, M. 2026. Drivers of Work Engagement in the Private Sector: The Mediating Role of Work–Life Balance and Behavioural Work-Life Conflict. Sustainability. Vol. 18(3), 1382. Viitattu 11.6.2026. Saatavissa https://doi.org/10.3390/su18031382

Nguyen, M. 2026. Enhancing employee engagement and knowledge collecting: impact of anthropomorphic features in company generative AI systems. Knowledge Management Research & Practice. Vol. 24(1), 95–109. Viitattu 11.6.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1080/14778238.2025.2555856

Pennanen, J., Brusila-Meltovaara, K. & Moilanen, S. 2025. Työn imua voidaan tukea myös muutosneuvottelujen aikana. Työturvallisuuskeskus 23.5.2025. Viitattu 29.5.2026. Saatavissa https://ttk.fi/2025/05/23/tyon-imua-voidaan-tukea-myos-muutosneuvottelujen-aikana/

Siregar, J., Widodo, W., Permana, R., Sriyono, H. & Saputro, A. 2026. Evoking teachers’ innovative work behavior: Perspective of digital leadership, creativity, and proactive personality through work engagement. European Journal of Educational Research. Vol. 15(1), 323–339. Viitattu 11.6.2026. Saatavissa https://doi.org/10.12973/eu-jer.15.1.323

Shrestha, Y. R., Ben-Menahem, S. M. & von Krogh, G. 2019. Organizational decision-making structures in the age of artificial intelligence. California Management Review. Vol. 61(4), 66–83. Viitattu 10.9.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1177/0008125619862257

Torkkeli, L., Brusila-Meltovaara, K. & Ryhänen, A. 2025. From destructive leadership to good leadership in expert organisations: Identifying the determinants of effective leadership. European Conference on Innovation and Entrepreneurship. Vol. 20(1), 750–758. Viitattu 29.5.2026. Saatavissa https://doi.org/10.34190/ecie.20.1.3788

Valtioneuvosto. 2024. Turvalliset ja terveelliset työolot sekä työkyky kaikille: Työympäristön ja työhyvinvoinnin linjaukset vuoteen 2030: Toimeenpanosuunnitelma vuosille 2024–2027. Sosiaali- ja terveysministeriön julkaisuja|2024:23. Viitattu 29.5.2026. Saatavissa https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-00-8350-2

Vuong, B. N. 2026. The impact of generative artificial intelligence usage on job performance through job crafting and work engagement: Does digital competence matter? Computers in Human Behavior. Vol. 178, 108921. Viitattu 11.6.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1016/j.chb.2026.108921

Wojtczuk-Turek, A. 2022. Who needs transformational leadership to craft their job? The role of work engagement and personal values. Baltic Journal of Management. Vol. 17(5), 654–670. Viitattu 11.6.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1108/BJM-04-2022-0170

Kirjoittaja

Kristiina Brusila-Meltovaara toimii yliopettajana LAB-ammattikorkeakoulun teknologiayksikössä. Hänen kiinnostuksenkohteitaan ovat erityisesti johtaminen, työhyvinvointi, Industry 5.0 ja työelämän muutokset.

Artikkelikuva: https://pxhere.com/en/photo/1705130 (CC0)