Innovatiivinen oppiva organisaatio

Toiminnan ei-ilmeiset elementit, metataso ja systeemisyys, ovat kiinnostaneet jo kauan. Usein virallisiin dokumentteihin kirjaamattomien tai rakenteissa näkymättömien toimintatapojen olemassaoloa ja varsinkin muutosta niissä on hankalaa mitata. Näkymätöntä organisaatiokulttuuria voi verrata jäävuoreen, josta näkyy pinnalle vai pieni osa. Pinnan alle jäävät osat, kuten arvot ja aiempien kokemusten muovaavat mentaaliset mallit ja asenteet vaikuttavat toimiimme. Voimme kuitenkin jokainen vaikuttaa näihin näkymättömiin asioihin päivittäisessä toiminnassamme. Tässä tekstissä pohditaan lyhyesti innovatiivisen oppivan organisaation käsitettä ja rakennuselementtejä. Samalla nostetaan esille muutamia kokeilun arvoisia toimintatapoja, joita mikä tahansa organisaatio voi hyödyntää.

Kirjoittaja: Pasi Juvonen

Oppivan organisaation kulmakivet

Dialogista organisaation muutosprosessia käsittelevä kirjallisuus (mm. Bushe & Marshak 2015) nostaa esille olosuhteiden luomisen tärkeyden. Muutokselle psykologisesti turvallisten olosuhteiden luomista ovat aiemmin korostaneet myös mm. Chris Argyris (1991) ja Edgar Schein (2010) käsitellessään organisaation oppimisen edellytyksiä ja näin syntyvää muutosta.

Oppiminen ja sen mukanaan tuoma muutos lähtee yksilöistä. Ihmiset toimivat usein työryhmissä, joista voi ryhmän kehittymiseen panostamalla ja sopivan valmennuksen avulla syntyä myös tiimejä. Tiimeissä vastuu kehittymisestä ja onnistumisesta on aidosti jaettu ja tiimin jäsenet ovat yhteisestä tavoitteesta ja vastuusta sen saavuttamisessa samaa mieltä. Organisaatio oppii, kun yksilö- ja ryhmä (tai tiimi) -tasoilla olevat opit saadaan leviämään dialogin, yhteisten kokemusten eli tekemällä oppimisen ja reflektion eli opitun (sisällön, toimintatapojen ja oman oppimiskäsityksen muutosten) pohdinnan avulla. Näitä oppeja tulisi jakaa soveltuvin osin myös kirjaamalla oppeja yhteisiin tietovarastoihin.

Oppiva organisaatio -käsitteen toi ensimmäistä kertaa yleiseen tietoisuuteen Peter M. Senge. Sengen oppivan organisaation kulmakivet ovat: jaettu visio, henkilökohtainen mestaruus, tiimioppiminen, mentaalimallit ja edellisiä yhdistävänä viidentenä elementtinä systeemiajattelu (tutustu tarkemmin Senge 1990; 2006). Kulmakiviä vahvistetaan tiimioppimisen ja dialogin avulla.

Marquardt (2002) ja Sarder (2016) rakentavat Sengen ajatusten päälle oppivan organisaation elementtejä ja listaavat kysymyksiä, joilla kukin voi arvioida, miltä osin oma organisaatio on tai ei ole innovatiivinen oppiva organisaatio:

Missä määrin osallistutaan tulevaisuustyötä käsitteleviin konferensseihin tai webinaareihin?
Missä määrin organisaation arjessa luodaan olosuhteita jatkuvalle oppimiselle?
Miten aktiivista oppimiskäytänteiden kehittäminen ja uudistaminen on?
Millä tavoin yksilö- ja ryhmätason oppimisesta palkitaan?
Millä tavoin oppiminen on mukana organisaation toimintamalleissa, esimerkiksi tavoitteissa?
Minkä verran osaamiskeskittymien oppeja levitetään koko organisaatioon?
Millä tavoin organisaation oppimista mitataan?
Millä tavoin oppimiseen ja opitun reflektioon on järjestetty aikaa?
Millaisia organisaatiotason suunnitelmia oppimiseen liittyy?
Millaisia ryhmä- tai tiimitason suunnitelmia oppimiseen liittyy?
Millaisia yksilötason suunnitelmia oppimiseen liittyy?
Millä tavoin edelliset eri tasoilla tehdyt suunnitelmat on kytketty sisältötavoitteisiin?

Miten rakenteilla voi luoda toimintaa?

Monissa organisaatioissa kokouskäytänteet ja työryhmätyöskentely ovat ajan mittaan vakiintuneet jonkinlaisiin uriin. On totuttu toimimaan tietyillä tavoilla, ja tututuista toimintavoista erilliset toiminnot nähdään helposti poikkeamina, jotka eivät sovi kuvaan. Tällainen ajattelu-, toiminta- ja johtamistapa juontavat juurensa kauas teollistumisen alkuaikoihin, Suomessa 1800-luvun loppupuolelle.

Organisoituminen tuotantolähtöisesti on sopinut mainiosti aikaan, jolloin kehittämällä prosessia ”haettiin laatua”, ja työtehtävät olivat pilkottavissa yksinkertaiseksi toistojen sarjaksi. Nykyisin varsinkin asiantuntijatyö edellyttää täysin toisenlaista lähestymistapaa ja siten uudenlaisia toiminnan taustalla olevia johtavia ajatuksia. Kun haluamme uudenlaisia tuloksia, on meidän muutettava prosessia, joilla tuloksia tavoitellaan.

Asiantuntijoiden työn tavoitteena on hallita laajoja kokonaisuuksia, vuorovaikuttaa niin oman organisaation sisällä yli alojen kuin oman organisaation ulkopuolellekin oman asiantuntijaverkoston kanssa. Tarvitaan uudenlaisia tapoja organisoitua ja mahdollistaa oppiminen oman osaamisemme reuna-alueilla ja asiantuntijaverkostoissa. Uudet innovaatiot syntyvät usein eri alojen välimaastossa (Johansson 2005).

Usein kerrotaan, että ”hyvä idea, mutta ei ole aikaa”. Kyllä meillä kaikilla aikaa on saman verran. Suurelta osin myös itse päätämme, mihin sitä käytämme. Maailma muuttuu sen verran nopeasti, että ilman jatkuvaa dialogia ja sen tuottamaa yhteistä tulkintaa estämme itseämme oppimasta ja olemme pian liemessä.

Me olemme maalareita kaikki

”Jos ääni sanoo: ’Sinä et ole mikään maalari’ – jatka maalaamista, kyllä se ääni siitä vaikenee.”

Tämän siteerauksen on väitetty olleen Michelangelolta. Olipa alkuperän osalta kyseessä urbaani legenda tai ei, tuo ajatus on puhutellut minua. Mielestäni on asioita, joita kannattaa tavoitella ja sinnikkäästi toistaa, vaikka kokisi epävarmuutta onnistumisesta tai onnistumisen todennäköisyys olisi pieni.

Epävarmuuteen liittyy paradoksi: Kulkemalla epävarmuutta kohti ja tekemällä pieniä kokeiluja riittämättömällä tiedolla − täydellistä tietoa harvoin on tarjolla − samalla opimme ja vähennämme epävarmuutta. Epävarmuus myös vähenee, kun itseään altistaa sille toistuvasti. Jakamalla opit kokeiluista omassa ryhmässä, ja parhaimmillaan yli alojen luomme organisaatioon vastavuoroisuutta ja oppimisen kulttuuria.

Entäpä jos LAB-ammattikorkeakoulussa otettaisiin alojen välinen ristipölytys yhteiseksi toimintatavaksi ja toteutettaisiin sitä vaikkapa neljän tunnin ajan kerran kuussa? Kuka vaan saisi osallistua, tulla antamaan ja saamaan oppeja muilta. Välillä voitaisiin flipata (flipped classroom) eli tutustua johonkin yhdessä ennalta sovittuun aineistoon ja sitten kohdatessa jakaa näkemyksiä ja kokemuksia aineiston pohjalta.

Rohkeutta kokeiluihin ja uuden oppimiseen!

Lähteet

Argyris, C. 1991. Teaching Smart People to Learn. Harvard Business Review. Vol. 4. No 2.

Bushe, G.R. & Marshak, R.J. 2015. Dialogic Organization Development. The Theory and Practice of Transformational Change. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.

Johansson, F. 2005. Medici-ilmiö. Huippuoivalluksia alojen välimaastossa. Helsinki: Talentum.

Marquardt, M. J. 2002. Building the Learning organization. Mastering the 5 elements of Corporate Learning. Palo Alto: Nicholas Breadley Publishing.

Sarder, R. 2016. Building an Innovative Learning Organization. A framework to build a smarter workforce, adapt to change and drive growth. New Jersey: Wiley.

Schein, E.H. 2010. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.

Senge, P. 1990. The Fifth Discipline – The Art & Practice of the Learning Organization. New York: Sage.

Senge, P. M. 2006. The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization (revised and updated). New York: Random House.

Kirjoittaja

Pasi Juvonen toimii tällä hetkellä Innovaatioiden kaupallistaminen -vahvuusalueen TKI -johtajana LAB-ammattikorkeakoulussa. Ammattikorkeakoulutyön ohella hän on toiminut jo kohta kymmenen vuotta valmennusyrittäjänä.

Artikkelikuva: https://pxhere.com/fi/photo/1420059 (CC0)

Julkaistu 7.6.2021