Henkilöstöpalvelut osana hyvinvointialueen uudistumista

Henkilöstön saatavuushaasteet, kilpailu osaajista sekä työvoiman pitovoimaan liittyvät kysymykset ovat tehneet henkilöstökokemuksesta hyvinvointialueille strategisesti merkittävän tekijän. Kun hyvinvointialueiden käynnistämisvaiheessa henkilöstön saatavuus alkoi suoraan määrittää palvelutuotannon toimintakykyä, HR ei voinut toimia enää vain hallinnollisena tukifunktiona. Perinteisestä hallinnollisesta henkilöstötoiminnosta oli välttämätöntä siirtyä kohti aidosti palvelulähtöistä henkilöstöorganisaatiota, jonka tehtävänä on tukea esihenkilöitä, vahvistaa henkilöstökokemusta ja mahdollistaa toimiva arki muuttuvassa toimintaympäristössä.

Kirjoittajat: Tiia Rouhiainen & Sari Suominen

Uudistus mahdollisuutena

Aloittaessaan toimintansa hyvinvointialueet olivat uuden mahdollisuuden edessä. Sosiaali-, terveys- ja pelastuspalveluja tuottavassa asiantuntijaorganisaatiossa toimintaympäristö on monialaista kaupunkiorganisaatiota yhtenäisempi, mikä mahdollisti myös tukipalveluiden rakentamisen suoraan tukemaan palvelutuotannon käytännön toimintaa ja henkilöstöjohtamista. Tämä edesauttoi siirtymää perinteisestä henkilöstöhallinnosta kohti henkilöstöpalveluja, jossa korostuvat palvelulähtöisyys, asiakasymmärrys ja kyky tukea johtamista käytännössä.

Alkuvaiheessa tämä näkyi konkreettisesti esimerkiksi työnantajakuvan rakentamisessa, kun rekrytointia ja viestintää voitiin suunnitella aidosti sosiaali-, terveys- ja pelastusalan ammattilaisten näkökulmasta. Sen sijaan, että pyrittäisiin puhuttelemaan laajaa ja heterogeenistä joukkoa, oli mahdollisuus keskittyä siihen, mikä on merkityksellistä juuri näissä tehtävissä toimiville.

Uudistuksen alkuvaiheessa painopiste oli väistämättä perusasioissa. Yhtenäisiä toimintamalleja ei ollut valmiina, vaan rekrytoinnin, palvelussuhdeasioiden ja esihenkilötyön tuen käytäntöjä rakennettiin samanaikaisesti, kun toiminta jo käynnistyi. Tämä näkyi arjessa myös epävarmuutena ja epätasaisuutena. Toimintatavat vaihtelivat, ohjeistus oli osin keskeneräistä ja tukea ei aina ollut saatavilla. Esihenkilöiden näkökulmasta tämä tarkoitti tilanteita, joissa päätöksiä jouduttiin tekemään ilman selkeää yhteistä toimintamallia.

Puhtaalta pöydältä liikkeelle lähteminen toi mukanaan myös toisenlaisen haasteen. Samanaikaisesti kun perusprosesseja rakennettiin, hyvinvointialueella oli myös vahva halu kehittää toimintaa ja uudistua. Tämä johtikin siihen, että perusasioiden vakiinnuttaminen ja uusien ratkaisujen rakentaminen strategisemman henkilöstöjohtamisen näkökulmasta etenivät rinnakkain.

Kohti vaikuttavampaa HR-roolia

HR:n rooli on perinteisesti jaettu operatiiviseen ja strategiseen toimintaan. Strateginen HR on yhdistetty organisaation pitkän aikavälin tavoitteiden tukemiseen, kun taas operatiivinen HR on nähty arjen prosesseja ja hallinnollisia tehtäviä hoitavana funktiona. Uudemmassa HR‑ajattelussa tätä jakoa on alettu kyseenalaistaa. HR:n vaikuttavuus ei synnykään ensisijaisesti strategisista linjauksista tai erillisistä kehittämishankkeista, vaan siitä, miten HR kytkeytyy organisaation käytännön toimintaan ja tavoitteisiin ja tuottaa arjessa todellista arvoa. (Esim. Ulrich ym. 2009; Ulrich 2024a; Ulrich 2024b.)

Tutkimusten mukaan monien organisaatioiden HR-toimintojen nykytila ei vielä vastaa näihin odotuksiin, vaan havaittu kuilu organisaatioiden tavoitteiden, työntekijöiden tarpeiden ja HR-käytäntöjen välillä on jopa kasvamassa (McKinsey & Company 2025, 4–5). Tässä tilanteessa HR:n painopisteen tulisi siirtyä entistä selkeämmin käytäntöjen ja prosessien kehittämisestä niiden vaikutusten arviointiin, eli siihen, miten henkilöstöjohtamisella voidaan konkreettisesti parantaa työntekijäkokemusta, suoriutumista ja organisaation tavoitteiden saavuttamista (Ulrich 2024a). Henkilöstöjohtamisen merkitys korostuu organisaatioiden kohdatessa yhä monimutkaisempia ja nopeammin muuttuvia vaatimuksia, mikä edellyttää HR:ltä kykyä kytkeä henkilöstöjohtaminen tiiviisti organisaation tavoitteisiin (Wright ym. 2021, 7–8).

Strategisuus syntyy arjessa

Rouhiaisen (2026, 48–50) YAMK-opinnäytetyönä toteutetussa kehittämistyössä tarkastellaan tulevaisuuden henkilöstöjohtamisen vaatimuksia sekä hyvinvointialueen johdon odotuksia HR-palveluille. Kehittämistyön tulosten perusteella hyvinvointialueella odotukset rakentuvat HR:n kyvylle toimia samanaikaisesti arjen johtamisen mahdollistajana ja strategisena kumppanina. Tämä konkretisoituu odotuksena HR:stä, joka kykenee hahmottamaan kokonaisuuksia, ennakoimaan tulevia henkilöstöjohtamisen haasteita ja tukemaan toimialojen johtoa päätöksenteossa. Samalla tulokset kuitenkin osoittavat, ettei strateginen rooli näyttäydy hyvinvointialueella erillisenä tai arjesta irrallisena tehtävänä, vaan se toteutuu tiiviinä osana esihenkilö- ja johtamistyön tukemista.

HR:n rooliin kohdistuu siis odotuksia, joita ei ratkaista tarkastelemalla operatiivista ja strategista tasoa toisistaan irrallaan. Tämä syventää ymmärrystä siitä, että erityisesti hyvinvointialueen kaltaisessa muutosorganisaatiossa HR:n keskeiseksi tehtäväksi nousee kyky yhdistää strateginen ymmärrys ja suunnan näyttäminen sekä arjen johtamistyön tuki. Strateginen kumppanuus, tiedolla johtaminen ja osaamisen kehittäminen ovat merkityksellisiä vasta silloin, kun ne konkretisoituvat sujuvana palveluna, selkeinä prosesseina ja käytännönläheisenä tukena esihenkilötyössä. (Rouhiainen 2026, 50.)

Kohti kumppanuutta

Hyvinvointialueuudistuksen alkuvaihe tekee näkyväksi, että strateginen HR rakentuu arjen kautta. Jos rekrytointi ei toimi, palvelussuhdeprosessit ovat epäselviä tai jos esihenkilö ei saa tukea silloin, kun sitä tarvitsee, strateginen rooli jää väistämättä etäiseksi. Ei siis ole kysymys siitä, puuttuuko organisaatiosta strateginen HR, vaan onko sen perusta kunnossa.

HR-palvelut on suunniteltava organisaation tarpeista käsin. Erityisesti esihenkilöiden tarpeet ovat keskeisiä, sillä niiden kautta myös strategiset tavoitteet konkretisoituvat. Keskitettyjä palveluja suunniteltaessa on siis tärkeää säilyttää yhteys jokapäiväiseen tekemiseen, sillä jos ymmärrys käytännön tilanteista katoaa, myös palveluiden vaikuttavuus heikkenee.

Kun perusprosessit vakiintuvat, avautuu mahdollisuus kehittää HR:ää kohti ennakoivampaa toimintatapaa. Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että HR ei enää reagoi pelkästään jo syntyneisiin tilanteisiin, vaan pystyy ennakoimaan niitä ja tukemaan organisaatiota etupainotteisesti. Tällöin HR ei ole enää pelkkä reaktiivinen tukifunktio, vaan mahdollistaa organisaation onnistumisen. Se hyödyntää dataa ja digitalisaatiota sekä yhdistää inhimillisen ymmärryksen henkilöstöjohtamisen tueksi.

Lopulta HR:n rooli rakentuu siinä rajapinnassa, jossa operatiivinen tekeminen ja strategia kohtaavat. Kun esihenkilöiden arki toimii ja johtaminen tukee hyvän henkilöstökokemuksen rakentamista sekä organisaation uudistumista, tulee henkilöstöjohtamisen tuesta strategisesti vaikuttavaa. Juuri tässä rajapinnassa HR:stä voi tulla organisaation todellinen strateginen kumppani.

Lähteet

McKinsey & Company. 2025. HR Monitor 2025. A comprehensive benchmark survey of workforce and HR trends across Europe delivers critical insights for today’s HR leaders. Viitattu 17.5.2026. Saatavissa https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/hr-monitor-2025

Rouhiainen, T. 2026. Tulevaisuuden HR-palvelut: case Vantaan ja Keravan hyvinvointialue. YAMK-opinnäytetyö. LAB-ammattikorkeakoulu, liiketalouden ala. Lahti. Viitattu 17.5.2026. Saatavissa https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2026051913908

Ulrich, D. 2024a. The Emerging 2025 Agenda For Human Resources. What’s so? So what? Now what? HR.COM. Viitattu 17.5.2026. Saatavissa https://www.hr.com/en/magazines/hr_strategy/december_2024_chro_excellence_hr_strategy_implementation/the-emerging-2025-agenda-for-human-resources_m4tgjhqu.html

Ulrich, D. 2024b. Why and how to move HR to an outside-in approach. Human Resource Development International. Vol. 27 (2), 161–168. Viitattu 17.5.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1080/13678868.2024.2323824

Ulrich, D., Allen, J., Brockbank, W., Younger, J. & Nyman, M. 2009. HR Transformation: Building Human Resources from the Outside In. New York: McGraw-Hill.

Wright, P. M., Ulrich, M., Burns, E. W. & Ulrich, D. 2021. Navigating HR’s impact. Round 8 Findings. The RBL Group. Viitattu 17.5.2026. Saatavissa https://www.ahri.com.au/wp-content/uploads/hrcs-8-research-report.pdf

Kirjoittajat

Tiia Rouhiainen on valmistumassa tradenomiksi (YAMK) LABin Uudistava johtaminen -koulutuksesta. Hän työskentelee Vantaan ja Keravan hyvinvointialueen HR-päällikkönä ja on ollut mukana rakentamassa hyvinvointialueen henkilöstöpalveluja vuodesta 2022 lähtien.

Sari Suominen toimii johtamisen ja yrittäjyyden lehtorina LABin liiketoimintayksikössä Lahdessa.

Artikkelikuva: https://pxhere.com/en/photo/1704950 (CC0)