Puolustusvoimien johtajakoulutuksen edut opiskelijoille

Tämän artikkelin tavoitteena on tunnistaa, mitä hyötyjä Lahden ammattikorkeakoulun tekniikan alan opiskelijat kokivat saaneensa Puolustusvoimien antamasta johtajakoulutuksesta. Selvityksen aineistona toimivat opiskelijoiden haastattelut ja niiden muistiinpanot. Haastattelujen perusteella kävi ilmi, että esimerkillisyys, organisointikyky ja ihmisten kohtaaminen yksilöinä olivat etuja, joita he saivat johtajakoulutuksesta.

Kirjoittaja: Juha Hyytiäinen

Tausta ja tavoite

Puolustusvoimat nimesi 1990-luvulla johtaja- ja kouluttajakoulutuksen kehitystyön painopistealueeksi ihmisten johtamisen. Henkilökunnan koulutuksessa tämä tuli voimaan vuonna 1995 ja asevelvollisten koulutuksessa vuonna 1998. (Pääesikunta 2012, 16.) Puolustusvoimien johtajakoulutus pohjautuu Vesa Nissisen kehittämään syväjohtamisen malliin. Se on pääosin transformational leadership -paradigmaan pohjautuva malli (Valli 2011, 46). Syväjohtamisen malli on eri yhteyksissä esiintynyt paljon 2000-luvulla tutkimuksissa ja opinnäytteissä (esim. Valli 2011; Anttila 2015).

Syväjohtamisen keskeinen piirre on se, että johtaminen ilmiönä nähdään ihmisten välisenä toimintana. Keskiössä on ajatus oppimisen ja johtamisen yhdistämisestä: (syvä)oppiminen + johtaminen = syväjohtaminen. Johtajana kehitytään oppimalla ja tärkeä oppimisen väline on muilta ihmisiltä saatava/hankittava palaute. (Nissinen 2014, 20-24.) Nissisen (2014, 24) toteamukset kirjassaan Syväjohtaminen: ”Millainen on minun johtamispotentiaalini, missä kulkevat minun oppimiseni rajat? Näihin kysymyksiin jokainen löytää vastauksen vain etsimällä.” Tämä kuvastaa hyvin syväjohtamisen prosessia, jossa oppimistulokset varmistaa myönteinen asenne, koska: ”Sen minkä ilotta oppii, sen surutta unohtaa”.

Syväjohtamista käsiteltiin myös Lahden ammattikorkeakoulussa (LAMK) vuonna 2015 järjestetyssä esimiesten valmennusohjelmassa. DeepLeadin valmentaja Pekko Nieminen kuvasi LAMKin syväjohtamisen valmennuksessa (22.9.2015) syväjohtamisen kulmakivet hienosti lentokoneen muotoon (kuva 1). Arvostus ja luottamus määrittävät vuorovaikutuksen tason sekä innostus ja oppiminen tavoitteellisuuden.

Kuva 1. Syväjohtamisen kulmakivet: Luottamus, innostus, oppiminen ja arvostus sekä jarruttavat voimat: passiivisuus ja kontrolloivuus.

Tämä ajattelu ilmenee myös Puolustusvoimien johtajakoulutuksen perusoletusten kautta (Pääesikunta 2012, 16-17):

Erinomainen johtamiskäyttäytyminen pohjautuu yksilön arvostamiseen ja kasvun tukemiseen
Erinomainen johtamiskäyttäytyminen voidaan mallintaa kulttuurista- tai organisaatiosta riippumatta ja johtamiskäyttäytymismallin ja tukevien viitekehysten avulla voidaan rakentaa johtamiskoulutusohjelma
Johtaja/johtamiskäyttäytymistä voidaan myös luotettavasti mitata edellä mainitun mallin avulla
Johtamiskäyttäytymisen kehittyminen pohjautuu siihen, että yksilön valmiudet kehittyvät yksilön sisäisenä ja elinikäisenä prosessina

Historiallisessa mielessä ajatukset luottamuksesta ja kasvun tukemisesta eivät ole vieraita sotilasjohtamisessa. Tämä ajattelu korostui erityisesti saksalaisessa Auftragstaktik-viitekehyksessä (tehtävätaktiikka), joka on 1800-luvulta alkaneen kehityssuunnan tulos. Sen tarkoituksena oli johtajien aloitekyvyn parantaminen kaikilla johtamisen tasoilla. Tämä viitekehys kulminoitui toisessa maailmansodassa siinä määrin, että sitä sovelletaan nykyään ja sitä on tutkittu paljon. Esimerkkeinä voisi mainita luottamuksen ja vapauden valita itse tehtävän toteuttamistapa tavoitteen antamisen jälkeen. Tämä kulminoituu hienosti komentajan kysymyksessä kentällä olevalle alaiselleen:”What’s your recommendation?”. (Blaber, 2008, 155,242-243, 257.) Termi Auftragstaktik on itsessään otettu käyttöön vasta sodan jälkeen ja kannattaakin tarkistaa, mitä sillä kussakin asiayhteydessä tarkoitetaan. Nelsenin (1987, 24-26) mukaan sen keskeisiä elementtejä ovat esimiesten ja alaisten välinen valmentajamainen suhde. Tästä seuraa parempi molemmin puolinen tunteminen ja johtajan aikeen parempi ymmärtäminen sekä toisaalta alaisten toiminnan parempi ennustettavuus. Tässä viitekehyksessä esimiehet seurasivat läheisesti alaistensa toimintaa, mutta fokus oli aloitteellisuuden ja ajattelun vahvistamisessa. Tästä seurasi luottamuksen kasvu ja näin kyky kantaa vastuuta ja ote aloitteen tekemiseen kasvoivat. (Nelsen, 1987, 25-26.) Haastatteluihin osallistuneiden opiskelijoiden johtaja- ja kouluttajakoulutus on ollut edellä kuvatun syväjohtamisen viitekehyksen mukaista.

Haastattelutilanteet

Haastattelumenettely tässä muodossa johtamisosaamisen tunnistamiseksi sai alkunsa loppuvuodesta 2014, kun haluttiin yhtenäistää tekniikan alan käytäntöä, jolla Puolustusvoimien johtajakoulutuksesta (aliupseeri- (AUK) ja reserviupseerikoulutus (RUK)) annettiin opiskelijoille opintopisteitä. Selvisi, että tähän on ammattikorkeakoulussa myös laajempaa halua ja mukaan tuli lehtori Markus Kräkin liiketalouden alalta. Koska varusmiesaikana saatu johtajakoulutus ei ole korkeakoulutasoista, päätettiin se todentaa näytöllä. Näytön menetelmäksi muotoutui lyhyt haastattelu. Tämän AHOT-haastattelun (Aikaisemmin hankitun osaamisen tunnistaminen) perusteella määräytyi vuosina 2015-2019 tekniikan ja liiketalouden alalla Puolustusvoimien johtajakoulutuksesta annettujen opintopisteiden määräksi maksimissaan kahdeksan opintopistettä (5 + 3 op) haastattelussa osoitetun osaamisen mukaan.

Kehitystyön seurauksena syntyi haastattelun rungoksi viisi kysymystä, joiden todettiin olevan sopivia Puolustusvoimien antaman johtamisosaamisen tunnistamiseksi. Kysymykset pyrittiin laatimaan niin, että ne ottaisivat huomioon Puolustusvoimissa johtamis- ja kouluttajakoulutuksessa käytössä olevan syväjohtamisen mallin. Kysymysten pitäminen riittävän yleisellä tasolla pyrki huomioimaan sen, että koulutuksellisista erityispiirteistä johtuen johtaja- ja kouluttajakoulutus ei toteudu kaikille samanlaisena (Pääesikunta 2012, 29). Kysymysten tavoite oli kartoittaa henkilölle varusmiespalveluksen aikana kehittynyttä johtamisosaamista. Keskeisenä suunnitteluperusteena oli myös se, että näyttö voitaisiin viedä läpi riittävän lyhyessä ajassa eli noin 15 – 20 minuutissa.

Haastattelut toteutettiin vuosina 2015-2019 (n = 58) pääosin kahden kesken ja niiden kesto oli yleensä 20-30 minuuttia kirjauksineen ja hallinnollisine töineen. Prosessin aloituksen yhteydessä pidettiin muutamia haastatteluja yhdessä, joissa olivat mukana molemmat haastattelijat (Juha Hyytiäinen ja Markus Kräkin). Tämän tarkoitus oli luoda yhteinen linja tekniikan ja liiketalouden aloille. Haastattelujen alettua otettiin mukaan myös kysymys, jossa kerättiin palautetta haastattelusta (näytöstä). Haastattelurutiinin ja toimintatapojen vakiintumiseen meni ensimmäinen syksy ja seuraavaa kevättäkin.

Haastattelut olivat vapaamuotoisia tilanteita, mutta etenivät laaditun kysymysrungon mukaisesti. Tarvittaessa kysymyksiä avattiin ja kysyttiin tarkentavia kysymyksiä. Kysymykset haastateltavat saivat nähdäkseen haastattelutilanteen alussa, jonka tarkoitus oli auttaa autenttisen kuvan saamisessa haastateltavan ajattelusta johtamisesta. Kysymysten järjestys oli pyritty laatimaan siten, että ne etenisivät kronologisesti henkilön varusmiespalveluksesta kohti nykyisyyttä:

Mikä oli mielestäsi haasteellisin johtamis- / kouluttamistilanne varusmiespalvelusaikanasi ja miten siitä selviydyit?
Pystyisitkö soveltamaan saamaasi johtajakoulutusta toisessa ympäristössä, esimerkiksi opiskelijoista koostuvan projektitiimin vetäjänä?
Mitkä olisivat mielestäsi tärkeimpiä johtajaominaisuuksia / -taitojasi tässä tehtävässä?
Millaisia asioita huomioit ja analysoit toimintaympäristössäsi sekä miten ne ohjaavat käyttämiäsi vuorovaikutus-, kommunikointi- ja johtamiskeinojasi?
Mitkä ovat mielestäsi tärkeimmät kehittymiskohteesi johtajana?
Lisäkysymyksenä oli, mitä mieltä olit tästä haastatelusta?

Haastatteluja toteutettiin tekniikan alalla Juha Hyytiäisen toimesta kaikkiaan 58 kappaletta. Yksi näyttö ei ollut prosessin ”ohituksen” takia varsinainen haastattelu, vaan näyttö tapahtui poikkeuksellisesti todistusten ja Puolustusvoimien Hämeen aluetoimistoon tehdyn tiedustelun avulla. Tämän lisäksi yksi henkilö jätti kokonaan tulematta haastatteluun. Viimeinen haastatteluista tehtiin LAB-ammattikorkeakoulun aikana tammikuussa 2020.

Niillä haastatelluilla, joilta aika palveluksesta haastatteluun kirjattiin ylös (35 kpl, pääosin syksystä 2016 eteenpäin), oli pisin aika palveluksesta 13 vuotta (suoritettu vuonna 2003) ja lyhin aika 2 vuotta täysinä vuosina keskiarvon ollessa 5 vuotta. Puolustusvoimat nimesi 1990-luvulla johtaja- ja kouluttajakoulutuksen kehitystyön painopistealueeksi ihmisten johtamisen. Henkilökunnan koulutuksessa tämä tuli voimaan vuonna 1995 ja asevelvollisten koulutuksessa vuonna 1998. (Pääesikunta 2012, 16.) Näin ollen kaikki haastatellut ovat saaneet varusmieskoulutuksensa tämän uuden mallin puitteissa. Kaikki haastatellut olivat miehiä, joista 12 oli suorittanut reserviupseerikoulutuksen, 46 aliupseerikouluksen ja yksi haastatelluista oli haastattelun hetkellä töissä Puolustusvoimissa aliupseerina (kuva 2).

Kuva 2. AHOT-haastatteluun osallistuneiden opiskelijoiden jakautuminen Puolustusvoimissa annetun johtajakoulutuksen tyypin mukaan Lahden ammattikorkeakoulun tekniikan alalla 2015-2019.

Kaikkein haastavimmaksi kysymykseksi haastatteluissa nousi neljäs kysymys toimintaympäristön vaikutuksesta omaan toimintaan, jota sai avata ja sanoittaa monissa haastatteluissa. Osalla henkilöitä oli myös hankalaa löytää kehittymiskohdetta. Yleensä ne henkilöt, jotka saivat 8 opintopistettä haastattelun perusteella, osasivat analysoida ja sanoittaa näitä kohtia paremmin. Pääosa tämän artikkelin materiaalista eli haastateltujen nimeämät varusmiespalveluksessa saadut kyvyt ja taidot kerättiin kysymyksen kaksi vastauksista. Ensimmäisen kysymyksen johdatteleva rooli siltasi vastauksia tähän. Haastattelutilanteissa kolmannen kysymyksen vastauksia tuli säännönmukaisesti jo toisen kysymyksen aikana. Käytännössä ne tavallaan sulautuivat yhdeksi kokonaisuudeksi. Siirryttäessä haastattelussa kysymykseen toimintaympäristön vaikutuksesta, siirryttiin ikään kuin uuteen kappaleeseen samassa kirjan luvussa.

Haastattelun palautteessa tuli esiin se, että haastattelua ja kysymyksiä pidettiin asiaan sopivina ja aiheellisina (39 haastateltua). Näytön lisähyödyksi voidaan laskea se, että se pisti opiskelijat miettimään johtamiseen liittyviä asioita ja aiheutti ehkä oivalluksiakin (11 haastateltua). Syväjohtamisen mallin näkökulmasta tämä on tärkeää, koska siinä johtajana kehittyminen nähdään elinikäisenä prosessina.

Opiskelijoiden puolustusvoimien johtajakoulutuksesta kokemat edut

Haastattelun aineiston järjestämiseksi kommentit jaettiin kolmeen asiakokonaisuuteen: vuorovaikutustaidot (ihmisten välinen toiminta), organisointikyky (tehtävien hallinta) ja henkilökohtaiset kyvyt/piirteet (rohkeus esiintyä, paineensietokyky jne.). Kommentit lajiteltiin haastattelumuistiinpanoista pääasiassa kysymyksen kaksi alta näihin luokkiin avainsanoja tunnistamalla manuaalisella post it -lappumenetelmällä (kuva 3). Pääosassa haastatteluja yhteen luokkaan kuuluva asia mainittiin kerran. Suurimmassa osassa haastatteluja oli myös asioita jokaiseen luokkaan, joka teki luokissa lukumäärällisesti suhteellisen tasaisia. Epäselviä asioita suodattui tässä vaiheessa myös pois ja kommenteja kompaktoitiin ydinsanojen ympärille. Lukumääräistä eroa aiheutti se, että joistain haastatteluista saattoi löytyä useampi yhteen luokkaan kuuluva asia eikä asioita muihin luokkiin, joten näissä tapauksissa on voitu poimia samaan luokkaan useampikin huomio. Muutamista haastatteluista mukaan tuli vain yksi asia, jonka haastateltu nimesi tai joka tulkittiin Puolustusvoimien antaman johtajakoulutuksen seuraukseksi. Kommenttien jakauma eri luokkiin käy ilmi kuvasta neljä.

Kuva 3. AHOT-haastatteluun osallistuneiden opiskelijoiden kommenttien luokittelussa käytettiin avainsanojen tunnistamista, jonka perusteella kommentit jaettiin kolmeen kategoriaan: henkilökohtaiset piirteet (39 kommenttia), organisointikyky (54 kommenttia) ja vuorovaikutustaidot (40 kommenttia).

Kuva 4. AHOT-haastattelukommenttien jakautuminen lukumääräisesti eri luokkiin

Kategorioiden sisältä tunnistettiin teemoja asiasanoja tunnistamalla. Henkilökohtaiset piirteet tai kyvyt osioon nousi kuvan viisi asioita, joista eniten mainintoja saivat oman esimerkin näyttäminen (9 mainintaa), paineensietokyky (7 mainintaa) ja vastuun ottaminen ja aloitekyky (kuvassa saman sanan alla, 8 mainintaa).

Kuva 5. AHOT-haastattelukommenttien jakautuminen eri teemoihin henkilökohtaiset kyvyt osiossa.

Organisointikyky-osioon luokitelluista maininnoista ylivoimaisesti eniten osumia sai kyky jakaa tehtäviä (25 mainintaa). Seuraavana tuli kyky aikatauluttaa asioita ja pitää kiinni aikarajoista (18 mainintaa). Jos tähän liitetään yleiset maininnat koordinoinnista, organisoinnista ja järjestelmällisyydestä, nousee em. määrät vielä muutamalla. Kolmanneksi tuli se, että seurataan tehtävien sujumista ja tavoitteisiin pääsemistä (6 mainintaa).

Kuva 6. AHOT-haastattelukommenttien jakautuminen eri asioihin organisointikyky-osiossa.

Vuorovaikutustaidot-osioon valikoituneet kommentit olivat muodoltaan monisanaisimpia, joka vaikeutti niiden luokittelua. Esiin nousi seuraavia asiakokonaisuuksia (kuva 7): keskusteleminen ja kuunteleminen (13 kommenttia), Alaisten lukeminen ja tunteminen (8 kommenttia), yksilöllinen kohtaaminen (7 kommenttia).

Kuva 7. AHOT-haastattelukommenttien jakautuminen eri teemoihin vuorovaikutustaidot-osiossa.

Yhteenveto

Kiteyttävänä toteamuksena haastatteluista voi todeta sen, että haastatellut opiskelijat kokivat Puolustuvoimien antaman johtajakoulutuksen hyödylliseksi. Haastattelujen analysoinnissa käytetty menetelmä on karkeahko ja nostaa esiin opiskelijoiden merkitykselliseksi kokemia asioita, joihin myös palvelusajan jälkeiset (keskimäärin 5 v) kokemukset sekoittuvat. Eniten mainintoja keräsivät delegointikyky (25 mainintaa), kyky aikatauluttaa tai pysyä aikamääreissä (18 mainintaa) kuuntelu- ja keskustelutaito (13 mainintaa) ja oma esimerkki (9 mainintaa). Tässä mielessä analyysi- ja kirjoitustyön tavoite saavutettiin. Lisäksi artikkeli toimii tilinpäätöksenä tehdylle työlle.

Vaikka haastattelujen kommentteja analysoitaessa ne on luokiteltu, käsitellyt asiat liittyvät toisiinsa tai menevät lomittain. Esimerkiksi tehtävien jakaminen liittyi useissa maininnoissa siihen, että ne annetaan oikeille henkilöille, joka taas vaatii alaisten tuntemista ainakin jollain tasolla. Olennaisena osana tähän liittyy myös aikataulutus. Vuorovaikutustaitojen ja henkilökohtaisten ominaisuuksien kommenttien monisanaisempi muoto hankaloitti tämän luokan sisäistä käsittelyä. Yksityiskohtaisen järjestyksen tai paremmuuden sijaan arvokasta ovat asiat ja taidot, joita haastatteluissa nousi esiin.

Vastauksia lukiessa ja luokitellessa suurimmaksi yllätykseksi haastattelijan kokemuspohjaan nähden – jossa korostuu vahvasti tavoite sekä tehtävien jakaminen ja niiden toteutumisen seuraaminen – nousi voimakkaana esiin keskustelu ja kuunteleminen, yksilöllinen kohtaaminen ja ihmisten erilaisuuden tunnistaminen. Syväjohtamisen (kuva 1) jarruttavat voimat saivat vain muutaman maininnan. Saattaa myös olla, että kysymyksen asetanta suodatti tätä suuntaa pois. Näin saadut havainnot ovat linjassa syväjohtamisen käsityksen kanssa johtamisesta, jossa yksilön arvostaminen ja kasvun tukeminen korostuvat.

Haastatelluilla opiskelijoilla oli kulunut eri aika varusmiespalveluksesta (keskimäärin 5 v), joka eittämättä vaikutti vastauksiin. Yhden haastateltavan sanoin: ”Olisikohan ollut erilaiset aatokset intin jälkeen…”. Läpi linjan viesti haastatteluista oli se, että Puolustusvoiminen antamaa johtajakoulutusta pidettiin hyödyllisenä ja sen antamia oppeja ja kokemuksia sovellettavissa ryhmätyöskentelyyn ja projektien vetämiseen tekniikan alalla. Monet haastatelluista mainitsivat kysymyksen kaksi yhteydessä, että ovat toimineet vetovastuussa erilaisissa opiskelijaprojekteissa ja ryhmätöissä (10 haastateltua). Näissä kommenteissa tuli esiin myös se, että tämä on tapahtunut useasti opintojen alkupään projekteissa.

Miten nämä taidot näkyvät tämän hetken työelämässä? Esimerkiksi aikatauluissa pysyminen ja täsmällisyys ei ole nykymaailmassa itsestään selvyys. Manyikan (2017) mukaan McKinseyn katsauksessa tulevaisuuden työstä työnantajat nimeävät täsmällisyyden yhdeksi taidoista, jossa uusilla työntekijöillä olisi parantamisen varaa. Tehtävien jakaminen oikeille ihmisille ja ihmisten vahvuuksien tunnistaminen ja hyödyntäminen on yksi keskeisiä tekijöitä organisaatioissa. Tätä ei välttämättä osata hyödyntää työpaikoilla (Manyika 2017). Onkin hienoa, jos Puolustusvoimien johtajakoulutetuilla on jo tästä näkemystä käytännön tehtävistä, kun he siirtyvät työpaikoille. Jo näiden muutamien esimerkkien avulla voidaan todeta, että Puolustusvoimien johtajakoulutuksen käyneillä näyttäisi olevan valttikortti kädessään verrattuna niihin, jotka eivät tätä koulutusta ole saaneet.

Kokemus tiedon leviämisestä tästä AHOT-mahdollisuudesta ei ole organisaationäkökulmasta tarkasteltuna pelkästään positiivinen. Asiasta olisi voinut tiedottaa paremmin. Tämä tuli esiin myös muutamien haastattelujen palautteessa. Tämä pistää myös miettimään, miten prosessin operatiiviset toimijat olisivat voineet tiedottaa paremmin asiasta ruohonjuuritasolla. Laajemmin tarkasteltuna, miten saataisiin tieto keskeisistä tuotannon tulokseen vaikuttavista prosesseista oikeille toimijoille?

Vääjäämättä herää myös kysymys siitä, kuinka monen Puolustusvoimissa johtajakoulutuksen saaneen tekniikan opiskelijan prosessi tavoitti? Puolustusministeriön (2007, 16) julkaisussa asevelvollisuusjärjestelmän yhteiskunnallista vaikutuksista nähdään, että johtajakoulutettujen osuus ikäluokasta vuonna 2005 on aika tarkkaan 30% (AUK 23% ja RUK 7%). Samoin Iltalehti (2019) kirjoittaa, että maavoimissa johtajakoulutuksen saa 30% ikäluokasta. Näin ollen 30% on käypänen luku seuraavaan tarkasteluun varsinkin, kun merivoimissa ja ilmavoimissa palvelleiden osuus haastatelluista oli hyvin pieni. Tekniikan alalla neljän perättäisen sisäänoton vahvuus on ollut haastattelujen aikana noin 900 opiskelijaa. Jos ajatellaan, että arvio sukupuolijakaumasta on noin 30%/70% (naisia/miehiä) ja jätetään mahdolliset naisten vapaaehtoisen asepalveluksen suorittaneet huomioimatta. Voidaan olettaa, että 30% johtajakoulutusosuudella 630 miesopiskelijasta 189 olisi johtajakoulutettuja. Peilattaessa tätä haastateltujen määrään, vain noin 30% johtajakoulutetuista haki heille kuuluvat opintopisteet. Tämä arvio ei myöskään huomioi sitä, että korkeakoulutukseen tulevista johtajakoulutettujen osuus saattaisi olla suurempi (tai pienempi) kuin 30%.

Tämän perusteella tieto tästä toimintatavasta saavutti opiskelijat huonosti. Tästä voi myös ounastella, että sen tunnettavuus eri toimijoilla (esim. opintokoordinaattori, tuutor-opettajat ja vastuuopettajat) on ollut puutteellista. Onkin mahdollista, että joitain toimijoita tieto ei saavuttanut ollenkaan koko prosessin voimassaoloaikana. Nykyisessä LAB-ammattikorkeakoulun toimintatavassa saa Puolustusvoimien antamasta johtajakoulutuksesta automaattisesti 5 opintopistettä ja mahdollisia lisäpisteitä näytöllä. Olisikin tärkeää, että jatkossa toimijat (esimerkiksi kaikki tuutor-opettajat) tietävät tämän mahdollisuuden, jotta viesti välittyy opiskelijoille. Näin varmistetaan, että kaikki halukkaat johtajakoulutuksen suorittaneet voivat hakea nämä varmasti ansaitut opintopisteet.

Lopuksi, tämä on ollut mielenkiintoinen matka myös opettajalle. Jokainen haastattelu oli oppimiskokemus myös haastattelijalle itselleen. Kiitos kaikille haastattelussa käyneille – jatkakaa hienoa työtä Isänmaan hyväksi.

Lähteet

Anttila, O. 2015. Transformaationaalisen johtamisen mahdollisuudet työtyytyväisyyden edistäjänä. Pro gradu -tutkielma. Itä-Suomen yliopisto. [Viitattu: 28.5.2020]. Saatavissa: https://epublications.uef.fi/pub/urn_nbn_fi_uef-20160157/urn_nbn_fi_uef-20160157.pdf

Blaber, P. 2008. The Mission, the Men, and Me. Lessons From a Delta Force Commander. New York: Penguin Group.

Iltalehti. 2019. Miksi armeija kestää 347 päivää, vaikka ei ole johtajakoulutuksessa? Onko pakko palvella pidempään kuin haluaisi? Näin Puolustusvoimat vastaa. [Viitattu: 1.6.2020]. Saatavissa: https://www.iltalehti.fi/kotimaa/a/02508e78-1812-4d8a-aaeb-c60a6942ba08

Manyika, J. 2017. Technology, jobs, and the future of work. McKinsey Global Institute Excecutive briefing. [Viitattu 1.6.2020]. Saatavissa: https://www.mckinsey.com/featured-insights/employment-and-growth/technology-jobs-and-the-future-of-work

Nelsen II, J. 1987. Auftragstaktik: A Case for Decentralized Battle. [Viitattu: 1.6.2020]. Saatavissa: https://apps.dtic.mil/dtic/tr/fulltext/u2/a509971.pdf

Nissinen, V. 2014. Syväjohtaminen. 7. painos. Helsinki: Talentum Media Oy.

Puolustusministeriö. 2007. Asevelvollisuusjärjestelmän yhteiskunnallisia vaikutuksia. [Viitattu: 1.6.2020]. Saatavissa: https://www.defmin.fi/files/1053/Asevelvollisuusjarjestelman_yhteiskunnallisia_vaikutuksia.pdf

Pääesikunta. 2012. Johtajan käsikirja (JOKÄ). [Viitattu: 26.5.2020]. Saatavissa: https://puolustusvoimat.fi/documents/1948673/2258487/PEVIESTOS-Johtajan-kasikirja.pdf/a2e5cfd6-b385-4893-87a4-dbb72a2ce1a9/PEVIESTOS-Johtajan-kasikirja.pdf

Valli, L. 2011. Aika tikittää johtajalle, voiko kiireessä kehittyä? Johtajuuden tiimalasi syväjohtamisen jatkomallissa. Tiede ja ase. 69, 42-60.