Digitaalisten palvelujen saavutettavuuden ja käytettävyyden kasvattamisen tarpeesta on tehty mietintöjä, pidetty seminaareja ja käyty keskustelua eri foorumeilla, mutta vähemmälle huomiolle on jäänyt sellaisten systeemisten ratkaisujen ja konstruktioiden suunnittelu sekä toteuttaminen, jotka mahdollistavat nämä tavoitteet. Muutos vaatii paitsi monimenetelmällistä ja jatkuvaa tiedon keruuta ja analyysia, myös organisaatiokulttuurin muutosta – ja uuden toimintamallin käyttöönottoa sen saavuttamiseksi.

Kirjoittajat: Anna-Liisa Tuominen & Harri Heikkilä

Askelmerkit asiakasymmärrykseen

Sitran megatrendit (2020) piirtävät kuvaa yhteiskuntamme tulevaisuuden kehityskuluista. Eliniät pitenevät ja väestörakenne vanhenee. Data digitalisoituu. Syntyy toisistaan erillisiä teknologisia todellisuuksia, kun eri ikäiset ihmiset käyttävät teknologiaa toisistaan poikkeavilla tavoilla. Yksi ratkaisu ei enää sovikaan kaikille.

Asiakkaat odottavat yhä nopeampaa reagointia. Palvelut pitää rakentaa ripeästi, mutta myös palveluiden muutostarpeet pitää toteuttaa mieluummin tunneissa kuin päivissä. Kun kuvioon lisätään julkisen sektorin työntekijöiden määrän samanaikainen väheneminen, on selvää, että julkishallinnolta edellytetään tulevaisuudessa entistä tehokkaampia palveluita sekä valmiutta huomioida erilaiset asiakas- ja käyttäjäryhmät ja ymmärtää heidän tarpeensa palveluita kehittäessään ja tuottaessaan.

Tämä on tunnistettu julkishallinnossa jo liki vuosikymmen sitten. Julkisen hallinnon asiakkuusstrategiassa määritellään julkisen hallinnon asiakaspalvelujen visio ja tavoitetila vuoteen 2020. Vision mukaan ”asiakkaalla on käytettävissään tarvitsemansa palvelut, joiden sisältöön ja toteuttamiseen hänellä on mahdollisuus vaikuttaa. Palvelujen tuotanto ja kehittäminen perustuu asiakkaiden toiminnan ja tarpeiden ymmärtämiseen ja kunnioittamiseen” (Valtiovarainministeriö 2013).

Asiakaskeskeistä johtamista ja asiakaslähtöistä kehittämistä

Miten sitten voidaan varmistua, että palveluiden kehittäminen todella perustuu asiakkaiden toiminnan ja tarpeiden ymmärtämiseen? Resepti on melko yksinkertainen: kääntämällä kehittämisen fokus asiakkaisiin. Asiakaskeskeinen lähestymistapa on organisaatiolle strateginen valinta – organisaatio tunnistaa, etteivät sen asiakkaat ole homogeeninen massa, vaan kirjava joukko erilaisin tarpein varustettuja ihmisiä (Magnusson 2019).

Asiakaskeskeinen johtaminen vaatii mm. datan ymmärrystä ja hallittavuutta, jatkuvaa mallintamista ja ketterää kehittämistä. Asiakaskeskeisyys on päätösasia ja yhteinen halu muutokseen onnistumisen edellytys. Tämä edellyttää paitsi ylimmän johdon sitoutumista, ennen kaikkea myös kokonaisvaltaista asennemuutosta organisaation tekemisen kulttuurissa. (Keskinen 2021.)

Asiakaslähtöinen kehittäminen pyrkii osallistamaan asiakkaat tuotteiden, palveluiden tai toiminnan kehittämiseen. Asiakas nähdään tällöin organisaatiolle tärkeänä resurssina. Tutkimuskirjallisuudessa asiakaslähtöisyys määritelläänkin organisaation kykynä ennakoida, oppia ja reagoida asiakkaidensa tarpeisiin arvoa tuottavilla tuotteilla ja palveluilla (Puustinen & Saarijärvi 2020, 21).

On hyvä tunnistaa, että asiakaskeskeinen kehittäminen ei kuitenkaan ole sama asia kuin asiakaslähtöinen kehittäminen. Asiakaskeskeisessä kehittämistavassa asiakas ei välttämättä pääse vaikuttamaan lopullisen palvelun toteuttamisen tapoihin, vaikka asiakkaan tarve ohjaakin palveluiden kehittämistä ja asiakasta myös usein kuullaan palveluiden suunnitteluvaiheessa. Asiakaslähtöisissä kehittämismalleissa puolestaan asiakas on mukana usein alusta asti innovoimassa uutta palvelua, testaamassa erilaisia toteuttamistapoja tai luomassa palvelulle vaihtoehtoja. (Virtanen ym. 2011, 36–37.)

Arjesta kumpuava tutkimusaihe

Anna-Liisa Tuominen on opiskellut YAMK:n digitaalisten ratkaisujen  koulutusohjelmassa Muotoiluinstituutissa ja käsitellyt lopputyössään (Tuominen 2021) asiakkaiden huomioimista palvelujen kehittämisessä. Tuomisen tehtäviin kuuluu Valtiokonttorin verkkopalveluiden kehittäminen, saavutettavuus, käytettävyys ja asiakaskokemus. Käytännön työssä tekijä on havainnut, että organisaatiolla ei ole kattavasti ja reaaliaikaisesti saatavilla tietoa sen verkkopalveluiden asiakkaiden käyttäjäkokemuksesta eikä asiakkaita osallisteta riittävällä tavalla palveluiden kehittämiseen. Valtiokonttorissa kehittäminen tapahtuu myös pitkälti projektien kautta eikä tällainen kehittäminen välttämättä ohjaa asiakkaan tarpeen riittävään ja jatkuvaan huomioimiseen.

Tutkimuksessa arvioidaan asiakaskokemusta Valtiokonttorin verkkopalveluissa sekä asiakasymmärrystä organisaation henkilöstön keskuudessa ja hyödynnetään saatua tietoa uuden, asiakkaat paremmin huomioivan toimintamallin konseptoinnissa. Tutkimuksen lopputuloksena syntyi asiakkaat kehittämisessä monipuolisesti huomioiva toimintamalli, jossa yhdistyvät erilaiset yhtenäiset prosessit ja teknologiset ratkaisut, strukturoidut tavat asiakastiedon keräämiseen, helppokäyttöiset ohjeistot (pelikirjat) sekä uudet, innovatiiviset tavat toimia ja osallistaa sekä kohdeorganisaation omia ihmisiä että organisaation asiakkaita. Mallin punaisena lankana toimii toisaalta reaaliaikainen tieto asiakkaan kokemuksista ja toisaalta vahva yhteiskehittämisen kulttuuri.

Valtiokonttorin asiakaslähtöisen kehittämisen toimintamalli (6 + 1)

  1. Yhdenmukaiset mittarit asiakastiedon keruuseen.

Kysytään asioita samalla tavalla ja samoilla asteikoilla. Mietitään, mitä tietoa tarvitaan, jotta kysytään oikeita asioita. Täsmennetään yhdessä, mitä mitataan ja miksi. Mitataan systemaattisesti, mutta harkiten. Määritetään tavoitetasot. Sovelletaan saatua tietoa toimintaamme.

  1. Reaaliaikaiset raporttinäkymät mitatusta asiakaskokemuksesta ja tehdyistä toimenpiteistä.

Kootaan asiakastiedon mittarit samaan raporttinäkymään. Hyödynnetään PowerBI:tä ja Jiraa. Yhdistetään dataa eri lähteistä, avataan rajapintoja ja automatisoidaan tiedon keräämistä. Tuodaan myös tehdyt toimenpiteet näkyviksi. Muistetaan ritualisoida onnistuneita asiakaskokemuksia.

  1. Asiakaslähtöisen kehittämisen pelikirja ja työkalupakki.

Kootaan intraan selkeät eri toimijoille soveltuvat ohjeet ja työkalut. Huomioidaan erilaiset roolit. Käytetään ymmärrettävää terminologiaa. Organisoidaan sisäiset sparraajat auttamaan työkalujen käytössä.

  1. Osallistavat ja motivoivat pelit henkilöstölle (kypsyystasot, tietovisat yms.).

Hyödynnetään pelillisiä elementtejä uusien toimintatapojen käyttöönotossa. Motivoidaan henkilöstöä pelien avulla. Pidetään yhdessä hauskaa ja opitaan.

  1. Asiakasraati aktiivisena toimijana mukana palveluiden kehittämisessä.

Organisoidaan asiakkaille soveltuvat tavat osallistua palveluidemme kehittämiseen. Uskalletaan kysyä ja osallistaa. Muistetaan palkita.

  1. Yhteistyö yli organisaatiorajojen, sisäinen kehittäjäverkosto.

Tunnistetaan erilaiset osaajat. Kerrotaan uusista idean poikasista rohkeasti. Kokoonnutaan säännöllisesti kehittämisaihioiden äärelle. Opitaan ja opetellaan yhdessä. Mahdollisestaan kehittäjäparvien kokoontuminen yhteisten haasteiden äärelle.

+1 Ketterät kehittämisen menetelmät toiminnan tukena.

Kokeillaan ketterästi ja uskalletaan myös epäonnistua. Siedetään keskeneräistä.

Ketterän kehittämisen ympärille rakentuvat raportit, pelikirja, osallistavat & motivoivat pelit, asiakasraati, sisäinen yhteistyö ja mittarit.

Kuva 1. Uusi toimintamalli (Kuva: Anna-Liisa Tuominen)

Uuden toimintamallin elementtejä säädetään vielä yhdessä henkilöstöä osallistaen ja mallin käyttöönotto on pian alkamassa.

Lähteet

Keskinen T. 18.01.2021. Asiakaskeskeinen johtaminen – mitä se vaatii ja miten se syntyy? ASMA-blogi. [Viitattu 4.10.2021]. Saatavissa: https://www.asml.fi/blogi/asiakaskeskeinen-johtaminen-mita-se-vaatii-ja-miten-se-syntyy/

Magnusson C. 2019. Tavoitteena asiakaskeskeisyys -blogi. [Viitattu 18.10.2020]. Saatavissa: https://www.asiakaskeskeisyys.fi/mita-asiakaskeskeisyys-tarkoittaa/

Puustinen P. & Saarijärvi H. 2020. Strategiana asiakaskokemus. Jyväskylä: Docendo Oy.

Sitra megatrendit. 2020. [Viitattu 1.10.2021]. Saatavissa: https://media.sitra.fi/2019/12/15143428/megatrendit-2020.pdf

Tuominen A-L. 2021. Parempaa asiakasymmärrystä – parempia palveluita. Asiakkaiden huomioiminen julkishallinnon palveluiden kehittämisessä, case Valtiokonttori. YAMK-opinnäytetyö. LAB-ammattikorkeakoulu, kulttuuriala. Lahti. [Viitattu 22.10.2021]. Saatavissa: https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2021102218849

Valtiovarainministeriö. 2013. Julkisen hallinnon asiakkuusstrategia. [Viitattu 1.10.2021]. Saatavissa: https://vm.fi/documents/10623/1464506/julkisen-hallinnon-asiakkuusstrategia-2020.pdf/12d3430d-8eee-4a02-9284-27dd815c8ef5

Virtanen P., Suoheimo M., Lamminmäki S., Ahonen P. & Suokas M. 2011. Matkaopas asiakaslähtöisten sosiaali- ja terveyspalvelujen kehittämiseen. Tekesin katsaus 281/2011. Helsinki. [Viitattu 5.10.2021]. Saatavissa: https://www.businessfinland.fi/globalassets/julkaisut/matkaopas.pdf

Kirjoittajat

Anna-Liisa Tuominen valmistuu kulttuurialan (YAMK) digitaaliset ratkaisut -koulutusohjelmasta LAB-ammattikorkeakoulusta syksyllä 2021. Hän työskentelee kehittämispäällikkönä Valtiokonttorissa, ja on siellä vuodesta 2002, erityisesti verkkoviestinnän parissa. Hän on ollut mukana useissa organisaation verkkopalveluiden kehittämisprojekteissa asiantuntijana tai projektipäällikkönä. Hänen vastuualueitaan ovat organisaation verkkopalveluiden kehittäminen, saavutettavuus, käytettävyys ja asiakaskokemus.

Harri Heikkilä (TaT, VTM) työskentelee yliopettajana LAB-ammattikorkeakoulun Muotoiluinstituutissa.

Artikkelikuva: Pixabay, Kuvakollaasi Anna-Liisa Tuominen

Julkaistu 22.10.2021

Viittausohje

Tuominen, A. & Heikkilä, H. 2021. Todellinen asiakaskeskeisyys vaatii systeemisen ratkaisun. LAB Pro. [Viitattu ja pvm]. Saatavissa: https://www.labopen.fi/lab-pro/todellinen-asiakaskeskeisyys-vaatii-systeemisen-ratkaisun/