Stageginen henkilöstöjohtaminen ja yrityksen infrastuktuurin johtaminen luovat pohjaa yritysten menestykselle

Henkilöstöresurssien ja henkilöstövoimavarojen johtaminen ovat vakiintuneet käyttöön suomenkielisinä käännöksinä englanninkielisestä termistä human resource management (HRM). Käsitteellä viitataan johtamisen alueeseen, jota tarvitaan henkilöstövoimavarojen määrällisen ja laadullisen osaamisen varmistamiseksi sekä henkilöstön hyvinvoinnin ylläpitämiseksi.

Kirjoittajat: Nina Haukemaa & Sampo Kokkonen

Bratton & Gold (2007) toteavat henkilöstöjohtamisen olevan “strateginen lähestymistapa, jossa painotetaan ihmisten kyvykkyyksien kriittistä merkitystä kilpailuedun saavuttamisessa” (Bratton & Gold 2007, 3). Edellä esitetyn määritelmän pohjalta henkilöstöjohtamisen voidaan siis katsoa olevan ihmisiin liittyvää johtamista, mikä on osaltaan mahdollistamassa ja yhteydessä yrityksen taloudellisesti kannattavaan toimintatapaan.

Strategisella henkilöstöjohtamisella tärkeä rooli liiketoimintastrategiassa

Strategic human resource management, SHRM eli strateginen henkilöstöjohtaminen korostaa terminä henkilöstöjohtamisen tehtävää liiketoimintastrategian mahdollistajana. Strategisella henkilöstöjohtamisella tarkoitetaan siis henkilöstöjohtamisen periaatteiden ja tavoitteiden asettamista sekä henkilöstökäytänteiden toteuttamista niin, että liiketoiminnan tavoitteet voidaan saavuttaa.

Oletettavasti useiden, ellei jopa kaikkien yritysten strategian taustalla ole liiketoiminnan kannattavuus. Yrityksen kannattavuuteen vaikuttavat myös sen sidosryhmien (kuten kumppanit, asiakkaat, sijoittajat) suhtautuminen sen imagoon ja maineeseen. Imagoon ja maineeseen vaikuttaa myös se, miten yritys kohtelee henkilöstöään. Lemmetty ym. (2019, 246) toteaa että kasvava kiinnostus organisaatioiden eettisyyteen sekä työhyvinvointiin ja innovatiivisuuteen ovat kohdistaneet huomiota henkilöstönjohtamisen käytänteiden luonteen ja seurausten tarkasteluun myös eettisyyden näkökulmasta. Eli ei pelkästään se mihin suuntaan henkilöstöä johdetaan, vaan myös se, miten ja minkälaisilla henkilöstökäytänteillä se tehdään.

Vastuullisessa johtamisessa näyttäytyy myös sen hyödyllisyys niillä tuloksilla mitä henkilöstöjohtamisella on mahdollista saavuttaa. Näitä tuloksia ovat tyypillisesti osaaminen, motivaatio ja työpaikan ilmapiiri. Nämä henkilöstötulokset taas vaikuttavat organisaation tuloksellisuuteen. Tässä hyödyllisyydessä painottuu organisaation näkökulma erityisesti taloudellisena tuloksena. (Lämsä 2019, 54-55.)

Ulrich (2007) kertoo, että uusien henkilöstökäytänteiden suunnittelusta vastaavat henkilöstöjohtajat toimivat liiketoiminnan strategisina kumppaneina, kun he osaavat tehdä analyysejä organisaation tarpeista ja sopeuttaa henkilöstökäytännöt liiketoimintastrategioihin. Henkilöstöammattilaisista tulee siis strategisia kumppaneita, kun he osallistuvat liiketoiminnan strategian määrittelyyn. (Ulrich 2007, 49.)

Yrityksen infrastruktuurin johtaminen

Henkilöstöammattilaisten toimenkuvaan kuuluu suunnitella ja toteuttaa tehokkaita palkkauksen, koulutuksen, arvioinnin, palkitsemisen ja urakehityksen henkilöstökäytänteitä (Ulrich 2007, 50). Palkankorotuksia käytetään esimerkiksi tunnustuksena työntekijän pitkäkestoisesta paremmasta suoritustasosta (Viitala 2021, 108). Monesti palkkaa käytetään yksityisellä sektorilla enemmän rekrytoinnin työkaluna kuin julkisella sektorilla. Julkisella sektorilla työskennellessä taas voi paremmin luottaa palkkatasa-arvoon.

Osaamisen kehittäminen sisältää kaikki ne toimet, joiden avulla tarvittavaa osaamista kehitetään. Osaamisen kehittäminen on strategisesti tärkeä alue, koska yrityksen kilpailukyky riippuu siitä mitä yrityksessä osataan, miten osaamista käytetään ja kuinka nopeasti on kyky oppia uutta. (Viitala 2021, 121.) Uuden oppimisen kyky liittyy vahvasti myös yrityksen kyvykkyyteen muuttaa toimintaansa toimintaympäristön muuttuessa.

Suoriutumisen arviointi kiinnittyy jonkinlaisiin laadullisiin tai määrällisiin mittareihin ja arvoihin. Toimiakseen mittareiden tulisi olla yhteisesti hyväksyttyjä, ymmärrettäviä ja oikeudenmukaiseksi koettuja. Huomioitavaa on myös, että tavoitteita asetetaan kokonaisvaltaisesti. Esimerkiksi pelkän liikevaihdon mittaaminen voisi johtaa katteen romahtamiseen. Yhtenä perustana suoriutumisen johtamiselle on palkitsemisjärjestelmä, mikä on johdonmukaisesti yhteydessä tavoitteisiin. (Viitala 2021, 102-104.) Tavoitteiden asettaminen ja niiden saavuttamisen palkitseminen tulisi ottaa huomioon myös palkkausjärjestelmässä.

Palkitseminen sisälle voidaan katsoa kuuluvaksi rahalliset korvaukset kuten peruspalkka, tulospalkka, taloudelliset edut kuten autoetu, lounasetu, laajennettu työterveys ja muut kuin rahassa mitattavat asiat, jotka työntekijä kokee palkitsevina. Aineettomat palkitsevat asiat kuten tehtävien kiinnostavuus, työsuhteen turvallisuus ja myös työpaikan sijainti motivoivat työhön ja sitouttavat työpaikkaan. Valintoja tehtäessä työpaikassa pysymisen ja sieltä lähtemisen välillä aineettoman palkitseminen merkitys on usein palkkaa suurempi. (Viitala 2021, 105.) Oletettavasti aineettomat ja taloudelliset vaikuttimet voivat vaihdella painoarvoiltaa hyvin voimakkaasti eri henkilöiden välillä.

Urasuunnittelun ottaminen osaksi henkilöstökäytäntöjä on strateginen valinta, jolla pyritään sitouttamaan osaajat organisaatioon. Urakehitys voi olla siirtymistä organisaatiossa ylöspäin mutta myös vaakasuunnassa, se voi olla liikkumista myös johtamisroolien ja suorittavan työn tai asiantuntijaroolien välillä. Tutkimusten mukaan kykyjä vastaava työ lisää työhyvinvointia ja sitoutumista työhön ja organisaatioon ja parantaa suoriutumista. (Viitala 2021, 144-146.) Huomioitava seikka urakehityksen suunnista on myös siirtyminen organisaatiossa alaspäin, mikä jossakin työntekijän tilanteessa voi olla erittäinkin työpaikkaan sitouttava ja työhyvinvointia lisäävä urakehityksen suunta. Urasuunnittelun tuleekin vahvasti olla yksilökohtaista, jossa työntekijä on ratkaisevassa roolissa mukana tekemässä suunnitelmaa.

Kuten edeltä voi havaita, on henkilöstöjohtaminen erittäin monitahoinen ja yrityksen toiminnalle hyvin tärkeä osa-alue. LAB-ammattikorkeakoulussa johtamisen opiskelua on sisällytetty opintoihin niin omina opintojaksoina kuin integroituna kunkin alan substanssiopintoihin. Tulevaisuuden työelämä tulee tarvitsemaan muuttuvien toimintaympäristöjen myötä entistä enemmän johtamisen osaajia.

Lähteet

Bratton, J. & Gold, J. 2007. Human resource management, theory and practice. Basingstoke England: PalgraveMacmillan.

Lemmetty, S. Keronen, S. Auvinen, T. & Collin, K. 2019. Henkilöstöjohtamisen eettisten konfliktien seuraukset työntekijöille kasvuyrityksissä. Teoksessa Siedätystä johtamisallergiaan! (Toim. Kaija Collin & Soila Lemmetty). Helsinki: Edita.

Lämsä, A-M. 2019. Kohti vastuullista johtamista. Teoksessa Collin, K. & Lemmetty, S. Siedätystä johtamisallergiaan! Helsinki: Edita.

Ulrich, D. 2007. Henkilöstöjohtamisen huipulle. Helsinki: Talentum.

Viitala, R. 2021. Henkilöstöjohtaminen, keskeiset käsitteet, teoriat ja trendit. Helsinki: Edita Publishing Oy.