Pk-yritysten johtaminen: nykykäytännöt ja kehittämisen paikat

Pk-yritysten johtaminen tapahtuu samanaikaisesti strategisella, operatiivisella ja henkilökohtaisella tasolla. NOKKA-hankkeessa tarkastellaan eteläkarjalaisten yrittäjien näkemyksiä liiketoiminnan kehittämisestä. NOKKA-haastattelut avaavat näkymän siihen, miten pk-yritysten johtaminen rakentuu arjen kiireiden, rajallisten resurssien ja kehittämishalun välisessä jännitteessä.

Kirjoittaja: Pirjo Rautiainen

Pk-yritysten johtamisen henkilöityminen

Pk-yritysten johtamista koskevassa tutkimuksessa on usein korostettu yrittäjän keskeistä roolia päätöksenteossa ja organisaation suunnan määrittäjänä. Pk-yrityksissä johtaminen on usein henkilöitynyttä ja kytkeytyy vahvasti yrittäjän kokemukseen, arvoihin ja verkostoihin (Storey 1994; Burns 2016). NOKKA-aineiston perusteella pk-yritysten johtaminen rakentuu vahvasti yrittäjän tai muiden avainhenkilöiden henkilökohtaisen osaamisen varaan. Monilla haastatelluilla on pitkä työhistoria omalta toimialaltaan, ja yritystoiminta on usein syntynyt käytännön työn ja asiakastarpeiden pohjalta. Johtaminen perustuu arjessa opittuihin käytäntöihin ja reagointiin toimintaympäristön muutoksiin, ei muodollisiin johtamisjärjestelmiin. Tämä mahdollistaa joustavuuden, mutta samalla toiminnan suunnittelu voi jäädä vähäiseksi (Beaver & Prince 2004). Useat yrittäjät kuvaavat, että aikaa pitkäjänteiselle kehittämiselle on vähän, koska suurin osa työajasta kuluu operatiivisiin tehtäviin, asiakastyöhön ja ongelmien ratkaisuun. Johtaminen on vahvasti reaktiivista, vaikka tarve ennakoivalle ja suunnitelmalliselle johtamiselle tunnistetaan. Viimeaikainen tutkimuskirjallisuus osoittaa, että erityisesti strateginen ajattelu, sosiaaliset taidot ja resilienssi ovat keskeisiä johtamisvalmiuksia pk‑yrityksissä nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä (Aliu et al. 2025; Nolan & Harney 2024).

Strateginen johtaminen ja liiketoiminnan kehittäminen

Strateginen johtaminen näyttäytyy haastatteluaineistossa sekä tarpeellisena että vaikeasti toteutettavana. Useat yrittäjät tunnistavat tarpeen kehittää liiketoimintaa, laajentaa asiakaspohjaa, tuotteistaa palveluita ja parantaa kannattavuutta. Käytännössä strateginen työ jää kuitenkin usein taka-alalle, koska arjen johtaminen vie resurssit.

Strateginen kehittäminen perustuu usein kokeiluihin ja kokemukseen, ei systemaattisiin analyyseihin. Yritysten tuotteet ja palvelut ovat syntyneet asiakkaiden konkreettisiin ongelmiin vastaamalla. Tämä asiakaslähtöisyys on vahvuus, mutta samalla se voi rajoittaa kykyä tarkastella liiketoimintaa laajemmasta näkökulmasta, esimerkiksi uusien markkinoiden tai toimintamallien osalta. Pk-yritysten strategia syntyy usein vähitellen käytännön toiminnan kautta, eikä niinkään muodollisten strategiaprosessien tuloksena.

Haastatteluissa nousee esiin tarve kehittää johtoryhmätyöskentelyä ja hallitustyötä. Johtamisen kehittäminen ei koske vain yksittäistä yrittäjää, vaan koko yrityksen päätöksentekorakenteita. Tavoitteena on parempi strateginen keskustelu, vastuiden jakaminen ja yrityksen suunnan kirkastaminen. Tämä nähdään tärkeänä erityisesti kasvua ja toiminnan laajentamista tavoittelevissa yrityksissä. Hallitustyön ja ulkopuolisen sparrauksen lisääminen voi tukea pk-yritysten strategista kehittämistä ja kasvua.

Tutkimuskirjallisuus vahvistaa havaintoa siitä, että strateginen johtaminen kehittyy vähitellen käytännön kokeilujen kautta. Strategisen johtajuuden on kuitenkin todettu olevan yhteydessä parempaan suorituskykyyn erityisesti silloin, kun se tukee yrittäjämäistä toimintaa ja vastuiden jakamista organisaatiossa (Woo 2025).

Henkilöstöjohtaminen ja osaajapula

Henkilöstöjohtamisen näkökulmasta haasteita liittyy etenkin rekrytointiin, työn organisointiin ja vastuun jakamiseen. Haastatteluissa korostuu osaavan työvoiman saatavuuden vaikeus lähes kaikilla toimialoilla. Sopivien työntekijöiden löytäminen, sitouttaminen ja kehittäminen koetaan yhdeksi suurimmista kasvun esteistä. Työnjohtotehtäviin ei ole helppo löytää halukkaita, vaikka tarve olisi ilmeinen. Tämä johtaa tilanteisiin, joissa yrittäjä itse toimii sekä johtajana että työntekijänä, mikä kuormittaa ja vaikeuttaa yrityksen kehittämistä pitkällä aikavälillä.

Pk-yrityksissä henkilöstöjohtaminen on usein epämuodollista ja perustuu läheisiin työyhteisösuhteisiin, mikä voi lisätä joustavuutta, mutta samalla tehdä henkilöstörakenteesta haavoittuvan (Cardon & Stevens 2004). Tutkimuskirjallisuuden mukaan osaajapula, rajalliset resurssit ja yrittäjän kuormittuminen ovat keskeisiä haasteita, joihin vastataan usein kevyillä, tilannekohtaisilla HR-käytännöillä (Jindal et al. 2024). Yrittäjän oma jaksaminen vaikuttaa suoraan yrityksen toimintaan. Psyykkinen ja fyysinen kuormitus, epävarmuus tulevaisuudesta sekä taloudelliset paineet ovat jatkuvasti läsnä, mikä korostaa tuen ja vertaistuen merkitystä.

Talousjohtaminen ja toimintaympäristö

Talousjohtaminen näyttäytyy erityisen haasteellisena haastatteluaineistossa. Yritykset toimivat ympäristössä, jossa kustannukset nousevat, maksuajat pitenevät ja suuret toimijat käyttävät neuvotteluvoimaansa pienempiä vastaan. Tämä heikentää ennustettavuutta ja vaikeuttaa pitkäjänteistä suunnittelua. Pk-yrityksissä talousjohtaminen keskittyy usein kassavirran hallintaan ja lyhyen aikavälin päätöksentekoon, koska taloudelliset puskurit ovat pienempiä kuin suurissa yrityksissä (Burns 2016). Talousjohtaminen painottuu selviytymiseen sen sijaan, että voitaisiin keskittyä investointeihin ja kasvuun.

Talousjohtamisessa korostuu tarve yksinkertaisille ja käytännönläheisille työkaluille ja ohjelmistoille. Raskaat järjestelmät näyttäytyvät pk-yrityksille usein ylimitoitettuina, minkä seurauksena yrittäjät suosivat kevyempiä ratkaisuja, jotka tukevat johtamista ilman ylimääräistä hallinnollista kuormaa. Pk-yrittäjäverkostoja pidetään myös käytännön talousjohtamisen kehittämisen kannalta hyödyllisinä, sillä ne mahdollistavat oppimisen muilta yrittäjiltä ja opitun soveltamisen omaan toimintaan.

Viimeaikaiset selvitykset osoittavat, että taloudellinen epävarmuus, kustannusten nousu ja heikko ennustettavuus vaikeuttavat pk‑yritysten pitkäjänteistä suunnittelua. Strategisen johtamisen ja talousjohtamisen yhteys korostuu erityisesti epävarmoina aikoina, jolloin yritysten kyky sopeutua ja priorisoida rajallisia resursseja nousee keskeiseksi menestystekijäksi (Suomen Yrittäjät 2006 & 2024).

Reaktiivisesta arjen hallinnasta kohti tavoitteellisempaa johtamista

Pk-yritysten johtaminen on NOKKA-haastattelujen perusteella käytännönläheistä, henkilöitynyttä ja kuormittavaa, mutta samalla sitoutunutta ja kehittämishaluista. Johtamisen keskeiset haasteet liittyvät resurssien niukkuuteen, strategisen työn puutteeseen, osaajapulaan ja taloudelliseen epävarmuuteen.

Tutkimuskirjallisuus korostaa myös digitalisaation ja kevyiden johtamisen työkalujen merkitystä pk‑yritysten johtamisen tukena. Digitaalisten kyvykkyyksien ja johtamisen yhteensovittaminen voi parantaa pk‑yritysten reagointikykyä ja tukea siirtymistä reaktiivisesta johtamisesta suunnitelmallisempaan kehittämiseen (Gyamerah et al. 2025).

Johtamisen kehittämisessä korostuu tarve selkeille rakenteille, vertaistuelle ja helposti sovellettavalle tiedolle. Tutkimustiedon, oppilaitosyhteistyön ja verkostojen parempi hyödyntäminen tukee pk-yritysten johtamista ja auttaa siirtymään reaktiivisesta arjen hallinnasta kohti suunnitelmallisempaa ja kestävämpää johtamista.

Lähteet

Aliu, F., Kutllovci, E. & Berisha Qehaja, A. 2025. Identifying key managerial competencies in SMEs: A post-2020 systematic literature review. International Journal of Organizational Analysis. Viitattu 20.8.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1108/IJOA-02-2025-5274

Beaver, G. & Prince, C. 2004. Management, strategy and policy in the UK small business sector. Journal of Small Business and Enterprise Development. Vol. 11 (1), 34-49. Viitattu 20.8.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1108/14626000410519083

Burns, P. 2016. Entrepreneurship and Small Business. Start-up, growth and maturity. Fourth edition. London: Palgrave Macmillan. Viitattu 20.8.2026. Saatavissa https://dl.ojocv.gov.et/admin_/book/Entrepreneurship-Start-up%2C%20growth%20and%20maturity.pdf

Cardon, M. S. & Stevens, C. E. 2004. Managing human resources in small organizations: What do we know? Human Resource Management Review. Vol. 14 (3), 295-323.

Gyamerah, S., Afshari, L. & Asante, D. 2025. Digital transformation in the SME context: The nexus between leadership, digital capabilities and digital strategy. International Small Business Journal. Vol. 43 (3), 303–328. Viitattu 20.8.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1177/02662426251314108

Jindal, N., Arora, N., Singla, L. & Kaushal, N. 2024. A systematic review of human resource management practices in small and medium-sized enterprises. Corporate Governance and Organizational Behavior Review. Vol. 8 (3), 64–76. Viitattu 20.8.2026. Saatavissa https://doi.org/10.22495/cgobrv8i3p6

Nolan, C. & Harney, B. 2024. Reframing HRM in SMEs: An introduction. Teoksessa C. Nolan & B. Harney (toim.) Reframing HRM in SMEs. London: Palgrave Macmillan. 1–19. Viitattu 20.8.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1007/978-3-031-34279-0_1

Storey, D. 1994. Understanding the Small Business Sector. London: Routledge. Viitattu 20.8.2026. Saatavissa https://doi.org/10.4324/9781315544335

Suomen Yrittäjät. 2024. Pk-yritysbarometri syksy 2024. Viitattu 20.8.2026. Saatavissa https://www.yrittajat.fi

Suomen Yrittäjät. 2026. Pk-yritysbarometri 1/2026. Viitattu 20.8.2026. Saatavissa https://www.yrittajat.fi/ajankohtaista/tutkimukset/pk-yritysbarometri-1-2026/

Thorpe, R., Holt, R., Macpherson, A. & Pittaway, L. 2005. Using knowledge within small and medium-sized firms: A systematic review of the evidence. International Journal of Management Reviews. 7, 257–281. Viitattu 20.8.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1111/j.1468-2370.2005.00116.x

Woo, H. R. 2025. Strategic leadership in SMEs: The mediating roles of corporate entrepreneurship and intrapreneurship. Administrative Sciences. Vol. 15 (4), 151. Viitattu 20.8.2026. Saatavissa https://doi.org/10.3390/admsci15040151