Maailmanlaajuinen pandemia on väistämättä vaikuttanut jokaisen yrityksen viestintään. Mitä tapahtuu, jos kriisiviestintäsuunnitelmaa ei ole? Tässä tilanteessa oli henkilöstöpalveluyritys keväällä 2020 koronaepidemian laajetessa. Kävi ilmi, ettei kriiseihin ollut varauduttu riskejä kartoittaen tai viestintää suunnitellen. Viestintää leimasi heti alusta se, että viestinnän tarve ja määrä lisääntyivät huomattavasti. Artikkelissa kerrotaan, miten työntekijät kokivat viestinnän poikkeusajan alussa ja miten taidot, osaaminen ja myös yhteishenki kehittyivät.

Kirjoittajat: Eerika Takanen & Jaana Loipponen

Riskienhallinta organisaatiossa

Riskillä tarkoitetaan jonkin tapahtuman arvioitua mahdollisuutta tai todennäköisyyttä. Riskeihin liittyy aina tietty epävarmuus, sillä niiden lopputulosta on vaikea ennustaa. Usein riskit mielletään negatiivisina, vaikka niillä voi olla myös positiivisia seurauksia. Riskinsietokyky ja riskinottohalu ovat oleellisia, kun halutaan määrittää sitä, kuinka suuria riskejä organisaatiossa ollaan valmiita ottamaan. (Green 2015, 2–4.)

Riskienhallintaa tarvitaan organisaatioissa, jotta voidaan ehkäistä negatiivisia lopputuloksia. Riskienhallinta vaatii jatkuvaa työtä, eikä se lopu, sillä uusia riskejä tulee aina. Riskienhallinnan keinojen sopivuutta arvioidaan, jotta ne saataisiin pidettyä ajan tasalla. Riskin todennäköisyyttä tai seurauksia voidaan arvioida muuttamalla riskit mitattavaan muotoon. (Green 2015, 9.)

Riskiviestintä on tietoa

Riskiviestintä on tiedon jakamista mahdollisista riskeistä. Lindgrenin (2020) mukaan riskiviestintää voidaan tehdä myös kriisin aikana. Riskiviestinnässä tärkeää on avoimuus ja perusteleminen. Jos riskintilanteen toimenpiteitä ei perustella, ihmiset eivät välttämättä toimi niiden mukaisesti.

Kriisiviestintä on mainetyötä

Kriisi on sellainen tilanne tai tapahtuma, joka vaarantaa organisaation toiminnan. Kriisi voi aiheuttaa ongelmia yhdellä tai useammalla organisaation alueella. Se voi vaikuttaa organisaation maineeseen ja julkisuuskuvaan tai aineellisiin asioihin, kuten kiinteistöihin ja irtaimistoihin. Kriisi kehittyy yleensä hitaasti ja paisuu hiljalleen suuremmaksi. (Juholin 2017, 251–252.)

Kriisiviestintä on viestintää kriisitilanteessa. Tilanne voi muuttua hetkessä kriisiksi, jota ei ole osattu ennakoida. Silloin pitää reagoida nopeasti ja päättäväisesti. Kriisiviestinnän tulisi olla osa organisaation viestintää. Poikkeustilanteessa keskitytään kriisiviestintään, mutta muuta viestintää jatketaan sen rinnalla. Kriisiviestinnän on oltava avointa, läpinäkyvää ja helposti saatavilla. (Korpiola 2011, 13.)

Kriisiviestintäsuunnitelma on varautumista

Kriisiviestijän tehtävänä on varautua potentiaalisiin kriiseihin. Varautumisesta huolimatta kriisi voi tulla yllättäen. Viestintä suunnataan niille sidosryhmille, jotka sitä tarvitsevat. Kriisiviestintää tulisi tehdä suunnitellusti ja tehokkaasti. (Zaremba 2010, 23–24.)

Kriisiviestintäsuunnitelman avulla organisaatio voi varautua tuleviin kriiseihin. Suunnitelma on tehtävä organisaation tarpeiden mukaisesti ja sitä pitää päivittää jatkuvasti. Kriisiviestintäsuunnitelman tulisi olla tiivis ja informatiivinen. Lisäksi siitä on löydyttävä kaikki organisaatiolle olennainen tieto kriisitilanteessa. (Juholin 2017, 257–258.)

Kriisiviestintä henkilöstöpalvelualan yrityksessä

Eerika Takasen (2020) tutkimuksesta selvisi, että koronaviruspandemia lisäsi viestintää henkilöstöpalvelualan yrityksessä merkittävästi. Toimenpiteisiin ei ollut olemassa riskienhallinta- eikä kriisiviestintäsuunnitelmaa. Viestinnän määrä kasvoi kaikilla tutkimuksen osa-alueilla: asiakasviestintä, työntekijäviestintä ja rekrytointiviestintä. Viestintää tehtiin aktiivisemmin ja avoimemmin kuin ennen. Etätöihin siirtyminen johti siihen, että viestintä muuttui pääosin sähköiseksi.

Tutkimus rajattiin viestinnän tehtävien mukaan, ei perinteisen ulkoisen ja sisäisen viestinnän mukaisesti. Yrityksen ja asiakkaan välistä viestintää kutsuttiin asiakasviestinnäksi. Työntekijäviestinnäksi käsitettiin viestintä henkilöstöpalveluyrityksen kautta työskentelevien työntekijöiden kanssa. Rekrytointiviestinnäksi miellettiin viestintä työnhakijoiden kanssa. Viestintä yrityksen oman henkilöstön kesken jätettiin tämän tutkimuksen ulkopuolelle. Viestintä muuttui merkittävästi kaikilla näillä osa-alueilla. Muutokset on kuvattu kuviossa 1.

 

Kuvio 1. Viestinnän muutokset henkilöstöpalvelualan yrityksessä (Kuva: Takanen 2020)

Kriisiviestintäsuunnitelma tarpeen

Koska yrityksestä puuttui kriisiviestintäsuunnitelma, heti tutkimuksen alussa päätettiin, että tutkimustulosten avulla luodaan sellainen, jota yritys voi sitten hyödyntää tulevaisuudessa. Tarve kriisiviestintäsuunnitelmaa kohtaan kasvoi koronakriisi vaikeutuessa. Kriisiviestintäsuunnitelman tekemisessä höydynnettiin aiheeseen liittyvää kirjallisuutta sekä yrityksen henkilöstön mielipiteitä. Valmiissa kriisiviestintäsuunnitelmassa eritellään kriisin aikana toteutettavia toimenpiteitä sekä henkilöstön vastuualueet. Suunnitelma tehtiin hyvin käytännönläheiseksi ja muokattavaksi, jotta yritys saa siitä ketterän työkalun.

Viestinnällinen osaaminen ja sen kehittämisen tarve nousi keskiöön, kun viestinnän tarve kasvoi kriisin aikana. Samalla yrityksen henkilöstö oppi uusia taitoja ja tapoja käytännössä. Työntekijät huomasivat kriisiviestinnän osaamisen todella tarpeelliseksi ja hyödylliseksi. Henkilöstöllä oli selkeä yhteinen halu ja motivaatio lähteä kehittämään yrityksen kriisiviestintää ja heille luodun kriisiviestintäsuunnitelman avulla se on mahdollista.

Pandemian vuoksi kehitytään

Koronaviruspandemian ensimmäisen kevään ja vuoden tuloksena se vaikutti kokonaisuutena viestintään kehittävästi ja näkyy yrityksen toiminnassa varmasti myös jatkossa. Kaikki yrityksen toimintatavat kehittyivät ja monipuolistuivat etätöiden vuoksi. Työntekijät auttoivat ja opettivat toisiaan työyhteisön sisällä. Kriisi toi työyhteisön jäsenet lähemmäs toisiaan. Poikkeustilanne osoittautui siten mahdollisuudeksi kehittää paitsi yrityksen kriisiviestintävalmiuksia, myös sen toimintatapoja. Yhä jatkuvaan poikkeusaikaan henkilöstö pystyy vastamaan kehittynein taidoin.

Lähteet

Green, P. 2015. Enterprise Risk Management: A Common Framework for the Entire Organization. Amsterdam: Butterworth-Heinemann.

Juholin, E. 2017. Communicare! Viestinnän tekijän käsikirja. Helsinki: Infor

Korpiola, L. 2011. Kriisiviestintä digitaalisessa julkisuudessa. Helsinki: Infor.

Kortesuo, K. 2017.  Riko lasi hätätilanteessa – Kriisiviestinnän pikaopas johtajalle. Helsinki: Kauppakamari.

Lindgren, A. 2020. Millaista on kuntien hyvä koronaviestintä? – Kunnanjohtaja, viestintäasiantuntija ja kriisiviestintätutkija vastaavat. Kuntalehti. [Viitattu 21.9.2020]. Saatavissa: https://kuntalehti.fi/uutiset/paatoksenteko/millaista-on-kuntien-hyva-koronaviestinta-kunnanjohtaja-viestintaasiantuntija-ja-kriisiviestintatutkija-vastaavat/

Takanen, E. 2020. Kriisiviestintä poikkeustilanteessa – Pandemian vaikutukset henkilöstöpalvelualan yrityksen viestintään. AMK-opinnäytetyö. LAB-ammattikorkeakoulu. [Viitattu: 7.12.2020]. Saatavissa: http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2020120526339

Zaremba, A. 2010. Crisis Communication: Theory and Practice. Armonk (NY): M.E. Sharpe.

Kirjoittajat

Eerika Takanen on 22-vuotias talvella 2020 LAB-ammattikorkeakoulusta valmistunut tradenomi.

Jaana Loipponen on lehtori LAB-ammattikorkeakoulussa.

Artikkelikuva: https://pxhere.com/en/photo/1432977 (CC0)

Julkaistu 16.12.2020

Viittausohje

Takanen, E. & Loipponen, J. 2020. Pandemian vaikutukset kriisiviestintään henkilöstöpalvelualla. LAB Pro. [Viitattu ja pvm]. Saatavissa: https://www.labopen.fi/lab-pro/pandemian-vaikutukset-kriisiviestintaan-henkilostopalvelualla/