Osallisuus ja työhyvinvointi ideaalin muutosprosessin keskiössä

Muutos on pysyvää nykypäivän työelämässä. Miten muutosta johdetaan? Pitäisikö muutoksen olla sisällä päivittäisessä johtamisessa, vai selkeästi erillisenä kokonaisuutena? Mitkä olisivat ideaalin muutosprosessin stepit? Miten osallisuus ja työhyvinvointi asettuvat jatkuvaan muutokseen nähden? Vihreäsiirtymä, muutoskyvykkyys ja digitalisaatio -hankkeen simulaatiotyöpajassa näihin kysymyksiin syvennyttiin muutosjohtamisen ja työhyvinvoinnin asiantuntijan Jaana Ahl:n alustuksen ja simulaation keinoin.

Kirjoittajat: Sannakaisa Marjamäki-Nieminen & Jaana Ahl

Muutoksen johtaminen vaatii moninäkökulmaista ajattelua

Muutosjohtamisen keskiössä on usein muutoksella haettava, oletettu lopullinen tulos. Muutosta tulee kuitenkin hallita ja arvioida koko prosessin ajan, joten muutoksen hallinta perustuu väistämättä oletettuun tulevaisuuden todellisuuteen (Rannisto & Saloranta 2019, 189). Näin ollen lienee selvää, että ymmärtääkseen muutosprosessin vaiheet samalla tavalla ja samalta lähtöviivalta, tulee muutoksen eri vaiheisiin olla mahdollisuus osallistua alusta saakka.

Aito mahdollisuus osallistua muutosprosessiin on onnistumisen edellytys. Osallistuminen prosessiin eri vaiheisiin vahvistaa kaikkien osapuolten sitoutumista ja kokemusta työn merkityksellisyydestä. Muutoksen johtamisessa tulisikin keskittyä tiimin johtamiseen sekä yhteisen tavoiteasettelun kautta, että vahvan viestinnän keinoin läpi koko prosessin. Lindell (2017, 10–11) kuvaa, että muutoksessa on kaikilla organisaatiotasoilla kyse lopulta vuorovaikutteisesti ja yhteistoiminnallisesti tapahtuvasta toiminnasta. Hän korostaa, että tänä päivänä muutosjohtaminen on usein integroitunut osaksi päivittäistä johtamista, jossa muutostarve on jatkuvasti läsnä.

Muutosjohtamissa ei olekaan olennaista yrittää erottaa muutoksen läpivieminen erilliseksi osaksi päivittäisestä johtamisesta, vaan pikemminkin päinvastoin. Lindell (2017, 12) korostaa, että moninäkökulmainen ajattelu ja johtaminen mahdollistaa parhaan mahdollisen lopputuloksen. Tällöin onnistunut muutos on seurausta sisällön, prosessin ja tilanteen yhteispelistä, johon vaikuttavat sekä johtajuus persoonallisine piirteineen, että kollektiivisuus ja vuorovaikutuksen dynamiikka, jossa johtaja on osana.

Simulaatiocase elävöitti ja herätti

Alustusta elävöittämään rakennettiin simulaatiocase, joka oli yksi tilanne muutosprosessin aikajanalta. Casessa kuvattiin muutosprosessin tiedotustilaisuus henkilöstölle. Casen ja siihen kirjoitettujen roolien tavoitteena oli jälleen nostaa keskusteluun viestinnän, vuorovaikutuksen ja osallistamisen teemoja muutoksessa. Samaa casea käytettiin hankkeen 19.9.2023 työpajassa.
Työpajan case perustui todelliseen työelämän tilanteeseen, vaikka se kuvattiinkin keksityillä yritysten nimillä. Osallistujat onnistuivat heittäytymään tilanteeseen hyvinkin nopeasti ja pystyivät käymään keskustelua, jota sävyttivät monenlaiset tunteet ja näkökulmat. Johtamistilanteisiin voi sisältyä hyvinkin vaikeita käsiteltäviä asioita, joihin voi liittyä voimakkaita tunteita. Simulaation keinoin osallistujilla on mahdollisuus käsitellä ja reflektoida myös negatiivisia tunnetiloja turvallisessa ympäristössä, ja saada keinoja arjen haasteiden ratkaisemiseksi.

Ideaalin muutosprosessin stepit

Työpajan lopuksi osallistujien tehtävä oli kuvata ideaali muutosprosessi, millaisia steppejä hyvä muutosprosessi pitää sisällään. Yksi työpajan osallistujista nosti esiin kokemuksen yrityksen toimitilojen muutosprosessista. Vilkkaan keskustelun kautta prosessi piirrettiin hyvin henkilöstölähtöiseksi ja osallisuuden, sekä viestinnän teemat korostuivat.

Whiteboardille nousi seuraavanlainen listaus:

tarpeen kartoitus (kuka tarpeen kartoittaa, kenen ideasta lähdetään liikkeelle)
vaihtoehtojen löytäminen (otetaanko henkilöstö tässä kohtaa mukaan)
päätös toimenpiteistä (kuka päätöksen tekee, miten henkilöstö osallistetaan)
vastuut ja velvollisuuden selkeiksi kaikille (kuka vastaa mistäkin osuudesta, mitkä ovat minun vaikutusmahdollisuuteni)
toteutus
arviointi
korjaukset (mahdolliset?)

Viestintä ja työhyvinvointi kantavat muutoksessa

Viestintää ei voi kylliksi korostaa, kun tarkastellaan onnistuneen muutoksen edellytyksiä. Joupin (2020,39) mukaan kaikessa johtamisessa on lähes poikkeuksetta kyse vuorovaikutustilanteesta tai siihen valmistautumisesta. Tämä sama huomio tehtiin myös simulaatiocasen purkukeskustelussa, kun todettiin, että johtajan huolellinen valmistautuminen, kuuntelemisen taito ja vahva läsnäolo vaikuttivat osallistujien asenteeseen muutosta kohtaan.

Työhyvinvoinnista huolehtiminen on olennainen osa muutosprosessia. Hyvinvoiva henkilöstö on muutoksen tärkein työkalu. Jaakkolan (2020, 172–174) mukaan johtajan tehtävä on rakentaa sellainen työpaikka, jossa kulttuuri, rakenteet, pelisäännöt, avoimuus ja kannattavuus luovat mahdollisuudet työhyvinvoinnin toteutumiseen. Työhyvinvoinnin johtamiseen sisältyy siis monia tekijöitä. Ennen kaikkea työhyvinvointi muodostuu kuitenkin yhteispelistä, jossa jokainen kantaa vastuunsa pelikentällä ja jossa käydään jatkuvaa vuoropuhelua siitä, vaatiiko jokin asia muutosta.

Muutoksen lopputuloksen kannalta on pitkälti kyse siitä, miten se viedään läpi. Voisi todeta, että matkan onnistuminen on olennainen osa muutosta, jotta haluttu päämäärä saavutetaan.

Lähteet

Jaakkola, J. 2020. Väkevä työelämä. Terveyttä, tolkkua ja tuloksia. Helsinki: Tammi.

Jouppi, E. Vuorovaikutuksen merkitys johtajan työssä. Tarkastelussa johtajan työpaikan vaihtumisen konteksti. Pro gradu – tutkielma. Tampereen yliopisto, johtamisen ja talouden tiedekunta. Viitattu 10.10.2023. Saatavissa https://urn.fi/URN:NBN:fi:tuni-202003132685

Lindell, J. 2017. Muutosjohtajuuden pirullinen puoli. Väitöskirja. Vaasan yliopisto, sosiaali- ja terveyshallintotiede. Viitattu 10.10.2023. Saatavissa https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-476-745-3

Rannisto, P-H. & Saloranta, A. 2019. Evaluation as a Tool for Leading Change. Teoksessa Kangas, A., Kujala, J., Heikkinen, A., Lönnqvist, A., Laihonen, H., Bethwaite, J. (toim.). Leading change in a complex world. Tampere: Tampere University Press. Viitattu 9.10.2023. Saatavissa https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-03-0845-2

Kirjoittajat

Sannakaisa Marjamäki-Nieminen toimii LAB-ammattikorkeakoulussa simulaatio-ohjaajana sekä TKI-asiantuntijana Yritysten vihreä siirtymä, muutoskyvykkyys ja digitalisaatio (React Etelä-Suomi) -hankkeessa (LAB 2023).

Jaana Ahl toimii LAB-ammattikorkeakoulussa sosiaali- ja terveysalan johtamisen ja kehittämisen asiantuntijana.

Artikkelikuva: https://pxhere.com/fi/photo/1677172 (CC0)

Julkaistu 25.10.2023