Näkökulmia innovaatiojohtamiseen

Mitä asioita innovaatiojohtaminen pitää sisällään ja millaisilla toimenpiteillä on tutkitusti positiivisia tai negatiivisia vaikutuksia innovaatiojohtamisen tuloksiin? Tässä artikkelissa käsitellään lyhyesti innovaatiojohtamiseen vaikuttavia tekijöitä ja radikaalien innovaatioiden luomisen edellytyksiä Kirjoittaja on toiminut ammattikorkeakentällä uuden luomisen parissa jo kohta kolme vuosikymmentä.

Kirjoittaja: Pasi Juvonen

Innovaatio ja johtaminen käsitteinä

Innovaatiolla tarkoitetaan tässä yhteydessä keksintöä tai uutuusarvoa luonutta idean konseptia tms., jota joku taho on kaupallisesti tai muulla tavoin arvoa luoden hyödyntänyt. Suomen kielessä johtaminen on paketoitu yhteen sanaan. Englannin kielessä käytettävät ”management” ja ”leadership” sisältyvät siis molemmat samaan johtaminen – sanaan. Kun yhdistetään sanat innovaatio ja johtaminen innovaatiojohtamiseksi, tarkoitetaan siis johtamista, jonka myötävaikutuksella pyritään edistämään keksintöjen ja muiden arvoa luovien aihioiden rakentumista luomaan arvoa työelämälle ja yksittäisille kansalaisille. Kuvassa 1 on koottuna innovaatiojohtamista estäviä ja edistäviä tekijöitä.

Kuva 1. Innovaatiojohtamisen elementtejä – estäviä ja edistäviä tekijöitä. (Kuva Pasi Juvonen, mukaellen Wenger ym. 2002; Denning & Dunham 2010; Dyer ym. 2011; Kets de Vries 2011; Pohjanheimo 2012; Virranniemi 2015; O’Keefe 2019 ja Rehn 2019).

Innovaatioita voidaan erotella toisistaan monella eri tavoilla. Yksi tapa on jakaa innovaatiot inkrementaaleihin ja radikaaleihin. Inkrementaalit innovaatiot perustuvat johonkin olemassa olevaan ja usein parantavat tai tehostavat tätä jo olemassa olevaa. Radikaalit innovaatiot synnyttävät useammin jotain kokonaan uutta ja tekevät sen yhdistelemällä eri aloilla opittua. Samalla ne aika ajoin mullistavat tai häiriköivät eri toimialojen konventioita. Radikaaleja innovaatioita synnyttääkseen on myös toimittava eri tavalla kuin muut mikä usein edellyttää ensin oman toiminnan sekä kilpailijoiden toiminnan havaitsemista, vertailemista sitä näkyväksi tekemällä (mm. strategiaprofiili) ja sitten oman toiminnan muuttamista eli poisvalintoja, uuden luomista ja / tai uudenlaisia painotuksia erilaisten toimenpidekokonaisuuksien välillä (Kim ja Mauborgne 2015).

Sitran aineistossa ”Kilpailukyvyn tulevaisuus” (Hämäläinen 2022) esittää radikaalien innovaatioiden edellyttävän sopivia olosuhteita riittävän kommunikaation intensiteetin sekä sopivan tiedollisen ja tieteellisen erilaisuuden muodossa (Kuva 2.)

Kuva 2. Radikaalien innovaatioiden edistämisen puitteita (Nooteboom 2008; Hollingsworth 2009, tässä Hämäläinen 2022, 29) (Kuva: Sitra, kaikki oikeudet pidätetään)

LABiin lisää tutkimusryhmiä

LAB-ammattikorkeakouluun on alkukesällä 2024 perustettu uusia tutkimusryhmiä. Yksi edellytys tutkimusryhmien onnistumiselle on riittävä autonomia. Tällä tarkoitetaan mm. mahdollisuutta käyttää aikaa kohtaamisiin ilman jatkuvaa tekemisen konkretisoinnin tarvetta. Tutkimusryhmille asetetut tavoitteet kohdistuvat vuoteen 2030, mikä kirjoittajan mielestä antaa riittävän ajan rakentaa osaaminen valituissa sisältöteemoissa.

Innovaatiokirjallisuudessa tunnetaan melko hyvin (mm. Johansson 2005) mahdollisuus löytää uutta yhdistämällä eri taustoilla olevia osaajia keskenään. Usein tätä ei uskalleta tehdä riittävän rohkeasti, sillä se tuo mukanaan epävarmuuksia ja tarpeen lisätä kommunikaatiota esim. yhteisten käsitteiden rakentamiseksi tai ainakin eri kokemustaustoilta tulevien ihmisten käsitteiden ymmärtämiseksi. Sitten kun tutkimusryhmät ovat käynnissä ja niiden toimintaedellytyksistä on opittu lisää, kirjoittaja näkisi mielellään myös alkuperäisten ryhmien yhdistelmiä tai niistä versovina rohkeita uusia avauksia.

Pohdittavaksi ja keskustelun avaukseksi

Innovaatiojohtamisen kompleksista kokonaisuutta erilaisine näkökulmineen on luonnollisesti mahdotonta kuvata parilla kuvalla ja lyhyellä artikkelilla. Silti jotain keskeistä tutkittua ja yleisesti tunnettua tietoa voidaan aina nostaa esille. Kuva 1 jäsenteli innovaatiojohtamisen estäviä tai vaikeuttavia ja toisaalta sitä edistäviä tai tukevia elementtejä. Tämän tarkastelun tarkoituksena on nostattaa keskustelua kahdesta asiasta. Ensinnäkin onko tässä keskeiset asiat vai onko esitettävissä perusteltuja muutoksia?

Kirjoittajan kokemusten perusteella nykyisessä työelämässä tekeminen, suorittaminen, muutokset ja kiire esiintyvät paljon useammin kuin esimerkiksi pysähtyminen, ajattelu tai pohtiminen. Moni voi tunnistaa kiireessä toimivansa ikään kuin autopilotilla tai elävänsä ”kädestä suuhun” asioita suorittaen ja selviytyen. Harvoin kuulee kokemuksista, joissa aikapaine oikeasti olisi synnyttänyt jotain kestävää uutta. Kuvassa 1 esitetty autonomia tarkoittaa mahdollisuutta tehdä valintoja samalla kun tavoite, jota kohti ollaan kulkemassa, on samalla kaikille selkeä. Kun katsetta pystyy nostamaan kengänkärjistä kohti horisonttia, on samalla mahdollista hidastaa tahtia niissä asioissa, joissa kiireestä ei ole mitään hyötyä.

Valmennustyössä kirjoittaja on pohtinut toistuvasti, milloin tulisi puuttua tai olla puuttumatta johonkin tilanteeseen. Monesti kun tekisi mieli puuttua ja yrittää tuoda esim. lisää tietoa johonkin tilanteeseen, voi olla parempi antaa tilanteen organisoitua eteenpäin. Toisaalta on tilanteita, joissa vaikuttaa, että kaikki on hyvin ja silloin voi olla hyvinkin tarpeellista tehdä interventio. Pelisilmä tunnistaa edellä mainittuja tilanteita yleensä kehittyy, kun sitä käyttää ja mokista voi halutessaan oppia paljon.

Sitran työpaperista (Hämäläinen 2022) lainatussa kuvassa 2 taas oli tiivistettynä radikaaleille innovaatioille suotuisia puitteita. Sama kysymys, mitä muuttaisit, liittyy myös tähän kuvaan.

Olisi hienoa, mikäli tässä artikkelissa esille nostetut asiat saisivat lukijan pohtimaan, millä tolalla nämä asiat omassa organisaatiossa ovat ja tunnistaako lukija tarvetta parantaa innovaatioiden syntymisen edellytyksiä? Usein tarkastelun näkökulma vaikuttaa oleellisesti siihen, millaiseksi tilanne koetaan. Mikäli samankaltainen tilannekuva muodostuu eri näkökulmista, on tilanne lupaava. Mikäli näkemykset ovat kaukana toisistaan, niin ainakin kommunikaatiota tarvitaan enemmän riittävän yhteneväisen tilannekuvan rakentamiseksi. Sitä kautta varmaan löytyvät myös vaikuttavat toimenpiteet, joita kannattaa validoida kokeilemalla.

Lähteet

Denning, P.J. & Dunham, R. 2010. The Innovators Way. Essential practices for successful Innovation. Cambridge: The MIT Press.

Dyer, J., Gregersen, H. & Christensen, C.L. 2011. The Innovator’s DNA. Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators. Harvard Business Review Press.

Hämäläinen, T. 2022. Kilpailukyvyn tulevaisuus. Sitra työpaperi 2022.

Johansson, F. 2005. Medici-ilmiö. Huippuoivalluksia alojen välimaastossa. Helsinki: Talentum.

Kets de Vries, M.F.R. 2011. Hedgehog Effect. The Secrets of Building High Performance Organization. San Francisco: Jossey-Bass.

Kim, W. C. & Mauborgne, R. 2015. Sinisen meren strategia, laajennettu painos, Helsinki: Talentum.

O’Keefe, M. 2019. The Innovation Ecosystem. How to Turbocharge Innovation in your Business. Rethink Press.

Pohjanheimo, E. 2012. Johda Ihmistä. Sosiaalipsykologiaa johtajille. Helsinki: Talentum.

Rehn, A. 2019. Innovation for the fatigued. How to Build a Culture of Deep Creativity.

Virranniemi, M. 2015. Tutkimus- ja innovaatiojohtaminen suomalaisissa yliopistoissa. Väitöskirja, Lapin yliopisto, yhteiskuntatieteiden tiedekunta. Acta Universitatis Lapponiensis 292.

Wenger, E., McDermott, R. & Snyder, W. M. 2002. Cultivating Communities of Practice. A guide to managing knowledge. Harvard Business School Press 2002.

Kirjoittaja

Pasi Juvonen toimii Liiketoiminta -yksikön TKI-johtaja. Kokemusta ammattikorkeakoulukentältä on liki 30 vuotta ja valmennusyrittäjänä toimimisesta toistakymmentä vuotta.

Artikkelikuva: https://pxhere.com/en/photo/835998 (CC0)