Kompleksisuus haastaa johtamisen

Kirjoittajat: Jonna Koskela ja Markus Kräkin

Sisäisen motivaation aika

Työn merkityksellisyyden kannalta on tärkeä pystyä kytkemään oma tekeminen itselle mielekkääseen kokonaisuuteen (Heinonen ym. 2012). Sisäinen motivaatio – ihmisen aito kiinnostus työn tekemiseen – luo innostusta, mikä on yhteydessä paitsi hyvinvoinnin, luovan oppimisen ja aikaansaamisen, myös työn tuottavuuden kanssa. Yksilön suorituskyky on parhaimmillaan tehtävissä, joihin on osaamista ja halua. (Martela & Jarenko 2014.) Sisäinen motivoituminen mahdollistetaan luottamalla työntekijöihin. Luottamus ja vastakkainasettelun puuttuminen ovat myös osoitus kompleksisuuden hyväksymisestä. Siitä seuraava turvallisuuden tunne on edellytys jatkuvan oppimisen mahdollistaville, onnistumisen ja epäonnistumisen kautta syntyville kokeiluille (Ahlroth 2017).

Kolmeen psykologiseen perustarpeeseen pohjautuvan itseohjautuvuusteorian mukaan sisäisen motivaation edellytyksenä ovat kokemus autonomiasta, kyvykkyydestä ja yhteenkuuluvuudesta
(Martela 2015). Jokainen haluaa tulla kuulluksi ja ymmärretyksi, jolloin omien ajatusten ja tunteiden esittäminen on emotionaalisesti turvallista ja syntyy tunne itsensä arvostamisesta myös ihmisenä (Ahlroth 2017). Arkisessa aherruksessa sisäinen motivaatio lisää jaksamista (Aaltonen ym. 2020, 193) edistäen samalla toimenpanokykyyn vaikuttavaa itseluottamusta ja tavoitteeseen sitoutumista (Parppei 2018, 109).

Kolme sisäisen motivaation paradoksia

Mäki (2017), Niemi & Kräkin (2019) sekä Koskela (2020) ovat tutkimuksissaan hyödyntäneet paradoksiajattelua työelämäkontekstissa. Siinä missä Mäki ja Niemi & Kräkin tarkastelevat paradoksaalisuutta asiantuntijatyössä, Koskela tutki mm. työntekijöiden motivaation lähteitä ja sisäisen motivaation merkittävyyttä suorittavassa työssä.

Mäki (2017) löysi neljä paradoksaalista asetelmaa asiantuntijaorganisaatioiden johtamiseen liittyen. Näitä ovat samanaikainen 1. halu keskustelevuuteen ja selkeyteen, 2. kaipuu työn autonomisuuteen ja johtamiseen, 3. kokemus osallisuudesta ja osattomuudesta sekä 4. jano kokonaiskuvan hahmottamiseen, vaikka toiminta korostetusti tapahtuu siiloissa. Vastaavasti Niemi & Kräkin (2019) löysivät asiantuntijatyöhön kytkeytyviä paradokseja, joiden yhteisvaikutuksesta syntyy asiantuntijatyön kompleksisuutta kuvaava paradoksivyyhti. Näitä yhteen kietoutuneita paradokseja ovat yhteistyön, ajankäytön, johtamisen, hallinnan, suunnittelun ja päätöksenteon paradoksit. Koskela (2020) tunnistaa kolme paradoksaalista asetelmaa kuhunkin sisäisen motivaation kolmeen tekijään perustuen (kuvio 1).

Kuvio 1: Sisäisen motivaation paradoksit

Ensimmäinen paradoksaalinen asetelma liittyy toisaalta toiveeseen omata vaikutusmahdollisuuksia omaan työhönsä, toisaalta toiveeseen selkeistä ohjeista, rajoista ja ohjauksesta. Mahdollisuus vaikuttaa omaan työhön korostuu silloin, kun tietää mitä tekee. Toisaalta työntekijät odottavat myös selkeitä ohjeita, rajoja ja ohjausta, mikä korostuu erityisesti uusien asioiden opettelussa. (Koskela 2020, 44.) Esimiestyön kannalta nousee esiin kysymys siitä, miten varmistaa ihmisten erilaisten tarpeiden ja osaamisen tunnistaminen, sekä miten toimia tilanteen mukaan joko itseohjautuvuuteen kannustaen tai oivaltavasti ohjaamalla.

Toinen paradoksi linkittyy toisaalta toiveeseen rutiineista ja toisaalta mahdollisuuteen kohdata haasteita ja vaihtelevuutta omassa työssä. Työntekijät kokevat mieluisaksi sellaiset tehtävät, jotka osaavat ja joissa ovat parhaimmillaan. Haastavuutta suorittavaan työhön tuovat huono tiedonkulku, tiedon jäsentymättömyys ja aikapaine, jolloin itse työtehtäviltä ei välttämättä odoteta mitään erityistä. Sitäkin tärkeämpää on saada työstä palautetta, mikä on mittari sille, tekeekö asiat hyvin vai huonosti. (Koskela 2020, 45.) Tunne pystyvyydestä lisää työntekijöiden kiinnostusta työhön ja parempiin suorituksiin, minkä vuoksi on tärkeä muotoilla tehtävät kullekin riittävän haasteellisiksi ja mielenkiintoisiksi (Koskela 2020, 53). Esimiestyössä nämä haasteet lisäävät kompleksisuutta ja nostavat johtajuuden keskiöön tarpeen aitoon dialogiin.

Kolmas paradoksi kuvaa puolestaan yhteisöllisyyttä ja samaan aikaan korostuvaa yksilöllisyyttä.
Tämä yhteenkuuluvuuden paradoksi kytkee yhteen sekä hyvää työilmapiiriä tukevien yhteisten pelisääntöjen puuttumisen että pelisääntöjen tarpeen. Ilmapiiri voidaan nähdä tilannesidonnaisena ilmiönä, jossa sanoittamattomat asiat jäävät helposti yksilöiden erilaisten tulkintojen varaan (Koskela 2020, 54). Yhteenkuuluvuuden kokemuksen turvaamiseksi työyhteisöissä on hyvä vaalia prosessien läpinäkyvyyttä, avoimuutta ja esimerkiksi tiimipalkitsemista yksilöpalkitsemisen sijaan (Koskela 2020, 58). Esimiestyön näkökulmasta tehokkuuden tarve ja tulospaineet haastavat toisaalta yhteisöllisyyttä ja sen korostamista, mutta yhtä lailla myös yksilöllisten tarpeiden huomioimista, joka vie usein aikaa ja mielletään siksi tehottomaksi toiminnaksi.

Kiehtova kompleksisuudessa johtaminen

Paradoksaaliset asetelmat kuvaavat hyvin haasteita, joita moderniin johtamiseen liittyy. Käytännön esimiestyön haasteet voivat liittyä esimerkiksi esimiehen tarkoituksenmukaiseen ajankäyttöön, mutta myös esimiehen rooliin työyhteisön oman ongelmienratkaisukyvyn tukijana sekä luottamuksen rakentamiseen. Perustellusti voidaan todeta, että kompleksisessa toimintaympäristössä työn ohjaaminen ja seuranta olisi hyödyllistä rakentaa vahvan luottamuksen ja kiinnostuksen osoittamisen pohjalta (Aaltonen, Ahonen & Sahimaa 2020, 195). Suuri kysymys esimiehelle on, miten näitä voi tarkoituksenmukaisesti käytännössä toteuttaa ristiriitaisten vaatimusten värittämässä arjessa.

Mikäli sisäistä motivaatiota halutaan sytyttää ja ylläpitää, kompleksisuus ja paradoksaaliset asetelmat haastavat perinteisiä käsityksiä esimiehen rooliin ja toimintatapoihin liittyen. Kun ongelma ei ole yksiselitteinen, emme voi tietää myöskään lopullista ratkaisua. Erilaisten ratkaisuvaihtoehtojen punnitseminen auttaa itse ongelman ymmärtämisessä (Sydänmaanlakka 2019, 259). Esimiehillä tulisi olla myös valmiutta palata tietämättömyyden alkuasetelmaan ja ryhtyä kysymään sekä keskustelemaan – käymään aitoa dialogia, jossa luodaan yhteistä ymmärrystä ongelman luonteesta ja mahdollisista ratkaisuvaihtoehdoista. Kysyminen – käskemisen sijaan – johdattaa meidät lähemmäs autonomian toteutumisen ydintä.

Motivaation ja dialogin laadun merkitys tulevat tulevaisuudessa korostumaan tehtävien edellyttäessä laaja-alaista asiantuntemusta sekä kriittiseen ja luovaan pohdintaan perustuvaa päätöksentekoa (Aaltonen, Ahonen & Sahimaa 2020, 10). Kun yksilöiden – esimiesten ja työntekijöiden – on helppo hengittää, syntyy aitoa dialogia ja kokeiluja, joiden avulla voidaan ylläpitää paitsi kukoistavaa liiketoimintaa, myös luoda kestävää yhteiskuntaa, jonka rakentamisesta jokainen omaehtoisesti ottaa vastuuta.

Lähteet

Aaltonen, T., Ahonen, P.& Sahimaa, J. 2020. Johda merkitystä. Helsinki: Alma Talent Oy. [Viitattu 8.3.2020]. Saatavissa: https://verkkokirjahylly-almatalent-fi.aineistot.lamk.fi/teos/GABBXXBTABJED#/kohta:Johda((20)merkityst((e4)/piste:tA

Ahlroth, A. 2017. Järkytä avoimuudella. Silmät avaavia ja vähän kiusallisiakin näkökulmia työelämään ja johtamiseen. Helsinki: Alma Talent Oy. [Viitattu 20.2.2020]. Saatavissa: https://verkkokirjahylly-almatalent-fi.aineistot.lamk.fi/teos/EACBJXCTEB#kohta:J((c4)RKYT((c4)((20)AVOIMUUDELLA((20)

Heinonen, S., Klingberg, R. & Pertti, P. 2012. Kaikkien aivot käyttöön. Talentum. [Viitattu 12.2.2020]. Saatavissa: : https://verkkokirjahylly-almatalent-fi.aineistot.lamk.fi/teos/CAFBEXGTFF#kohta:Osa((20)I((20)Ajattelua((20)edist((e4)v((e4)((20)vuorovaikutus((20)(:Johtamisen((20)metataidot((20)(:Kokonaisuuden((20)hahmottaminen((20)ja((20)kyky((20)yksinkertaistaa((20)(:Kompleksisuudesta((20)keveyteen((20)/piste:b6

Koskela, J. 2020. Selkeyttä, rutiininomaisuutta ja rajoja – marketin ylläpito pienessä yksikössä. AMK-opinnäytetyö. LAB-ammattikorkeakoulu, liiketalouden ja matkailun ala. [Viitattu 20.4.2020]. Saatavissa: http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-202004185298

Martela, F. 2015. Valonöörit – Sisäisen motivaation käsikirja. Kolmas painos. Juva: Gummerus Kustannus Oy.

Martela, F. & Jarenko, K. 2014. Sisäinen motivaatio – Tulevaisuuden työssä tuottavuus ja innostus kohtaavat. Eduskunnan tulevaisuusvaliokunnan julkaisu 3/2014. Helsinki. [Viitattu 25.9.2019]. Saatavissa: https://www.eduskunta.fi/FI/naineduskuntatoimii/julkaisut/Sivut/Tulevaisuusvaliokunnan-julkaisuja.aspx

Mäki, A. 2017. Johtajuuskulttuuri – toiveiden, tekojen ja tulkintojen tihentymä. Tutkimus johtajuuskulttuurin olemuksesta ja kehittämisen mahdollisuuksista asiantuntijaorganisaatioissa. Väitöskirja. Vaasan yliopisto. Vaasa. Acta Wasaensia 371. [Viitattu 1.4.2020].  Saatavissa: http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-476-730-9:

Niemi, S. & Kräkin, M. 2019. Asiantuntijatyön paradoksivyyhti. Työn kaaosmaisuuden kokemus ja selviytymiskeinot asiantuntijatyössä. Työelämän tutkimus. Vol. 17 (1), 24-38.

Parppei, R. 2018. Tee, toimi, saa aikaan! Helsinki: Alma Talent Oy. [Viitattu 25.9.2019]. Saatavissa: https://verkkokirjahylly-almatalent-fi.aineistot.lamk.fi/teos/CAJBCXDTEB#kohta:TEE,((20)TOIMI,((20)SAA((20)AIKAAN!((20)/piste:b8

Sydänmaanlakka, P. 2019. Globaali johtaminen. Miten hallita maailmaa älykkäästi? Helsinki: Alma Talent Oy. [Viitattu 20.2.2020]. Saatavissa: https://verkkokirjahylly-almatalent-fi.aineistot.lamk.fi/teos/JAEBGXDTEB#kohta:Globaali((20)johtaminen/piste:t1

Kirjoittajat

Jonna Koskela on LAB-ammattikorkeakoulun valmistuva tradenomiopiskelija, jonka opinnäytetyö ”Selkeyttä, rutiiniomaisuutta ja rajoja – marketin ylläpito pienessä yksikössä” on tarkastettu ja hyväksytty helmikuussa 2020.

Markus Kräkin on LAB-ammattikorkeakoulun Liiketoiminta-yksikön johtamisen ja HR:n lehtori.

Artikkelikuva: https://pxhere.com/fi/photo/1447917 (CC0)

Julkaistu 21.4.2020

Viittausohje

Koskela, J. & Kräkin, M. 2020. Kompleksisuus haastaa johtamisen. LAB Pro. [Viitattu ja pvm]. Saatavissa: https://www.labopen.fi/lab-pro/kompleksisuus-haastaa-johtamisen/