Kokeileva kehittäminen

Tässä artikkelissa esitellään kokeilevaan kehittämiseen liittyvää käsitteistöä. Artikkelin tarkoitus on käynnistää prosessi, jossa kokeillen kehitetään LAB-ammattikorkeakoululle määritelmä kokeilulle ja nopealle kokeilulle. Samalla luodaan ensimmäinen kokeilu kokeiluista oppimisen mittaamiselle ja oppien levittämiselle.

Kirjoittaja: Pasi Juvonen

Mitä kokeileva kehittäminen on?

Kokeilukulttuurin edistäminen on nostettu kansalliseksi tavoitteeksi jo jokin aika sitten (katso esim. Suomi. Eduskunta. Tulevaisuusvaliokunta & Tulevaisuusvaliokunta 2014). Kokeileva kehittäminen on tuotteiden, palveluiden tms. kehittämistapa, jossa kehitettävä kohde löytää lopullisen muotonsa vasta kokeiluprosessin aikana (Poskela ym. 2015). Monesti suunnittelua tehdään varsin pitkään ”pienessä piirissä” ja jopa ilman suunniteltua kohdemarkkinaa edustavia potentiaalisia asiakkaita, jolloin suunnittelussa tehtyjä oletuksia ei testata aitojen asiakkaiden kanssa. Sanonnan mukaan yksikään liiketoimintamalli ei selviä asiakkaan kohtaamisesta (Ries 2017), mikä kannustaa kokeilemaan ja oppimaan ajoissa. Edelleen tiedämme, että asiakkaalta palautteen saaminen helpottuu, kun asiakkaalle voidaan esittää minimituote (MVP = minimum viable product) tai prototyyppi, jonka ominaisuuksia voi kommentoida (Schrage 2000).

Kokeileva kehittäminen toteutetaan usein ns. sprintteinä, joissa kokeilun tavoitteiden asettaminen, itse kokeilu, MVP:n luominen sekä kokeilun oppien pohtiminen ja levittäminen vuorottelevat. Kun kokeilun opit käydään läpi, syntyy validoitua oppimista. Samalla on mahdollista tehdä päätös siitä, onko valittu kokeilujen suunta oikea, vai onko suunnanmuutos (pivot) tarpeen.

Miten määritellään kokeilu?

Täysin uutta ei usein voi suunnitella, vaan se tulee kokeillen luoda (Tuulenmäki 2012). Kokeilun avulla hankitaan empiiristä tietoa suunnittelun tueksi. Kokeilun voikin määritellä keinoksi hankkia uutta tietoa niin, että hankittavan uuden tiedon määrä on rajattu. Lisäksi kokeilun aikataulu on usein lyhyt, lyhyempi kuin esim. pilotin, jossa kokeillaan kerralla enemmän asioita. Nopea kokeilu -käsite viittaa napakkaan aikatauluun, jossa kokeilusprintin kesto on lyhyt. Kokeilua ei kuitenkaan ole hyödyllistä toteuttaa ennen kuin on laadittu kokeilusuunnitelma. Kokeilusuunnitelmassa kokeilulle asetetaan tavoitteet, esim. seuraavan listan mukaisesti:

Mitä kokeilulla tavoitellaan? Mitä halutaan oppia? Mille oletuksille halutaan vahvistusta tai kumoamista?
Ketkä tarvitaan kokeiluun mukaan?
Millä aikavälillä?
Miten kokeilua mitataan?
Miten kokeilusta saadut opit tallennetaan ja levitetään niille, jotka eivät olleet kokeilussa mukana?

Miten luodaan kokeiluihin kannustava ympäristö?

Sull ja Eisenhardt (2015) esittävät, että yksinkertaisten sääntöjen luominen on kokeilevaa kehittämistä parhaimmillaan, sillä harvemmin säännöt osuvat suoraan oikeaan. Nopeasti muuttuvassa maailmassa historiatieto ei välttämättä enää ennusta kovin hyvin tulevia tapahtumia. Tämän olemme kaikki tainneet lähivuosina valitettavasti kokea itsekin.

Jim Collins tutkimusryhmineen (Collins 2010; Collins & Hansen 2013) korostavat kokeilevan kehittämisen ja kokeilun merkitystä epävarmoissa tilanteissa. Laajassa tutkimusaineistossa menestyminen epävarmuudessa liittyi nimenomaan yrityksen kykyyn edetä kokeilevasti kehittäen. Kokeilevan kehittämisen prosessin omaksuminen kehittää samalla oppimiskyvykkyyttämme, mikä parantaa kykyämme tuottaa arvoa (Modig & Åhlström, 2018) ja todennäköisesti myös tunnistaa paremmin asiakkaille arvoa tuottava työ.

Mok O’Keefe (2019) on tutkinut innovaatioekosysteemien luomista suurten yhdysvaltalaisyritysten kontekstissa. Alla hänen esille nostamiaan huomioita, joista erityisesti kohta 2 liittyy suoraan kokeiluihin:

Suunta – yrityksen johto on osoittanut suunnan, mihin ollaan menossa. Muutoksessa kaikki ovat valmiita laittamaan itsensä peliin. Se, että kaikki laittaisivat itsensä peliin, on ideaalitapaus ja käytännössä muutos saadaan aikaiseksi, kun riittävän moni on mukana ja organisaation johto tukee etenemisestä.
Ympäristö, joka kannustaa kokeiluihin – esimerkiksi Adobella innovaatiotoiminnan yksi lähtökohdista on yhdistää erilaisia olemassa olevien tarpeiden ratkaisuja keskenään ja katsoa, mitä syntyy. Oman totutun hiekkalaatikon ulkopuolelle katsellaan aika vähän ja tätä voidaan johdetusti opetella.
Innovaatiokone – eli rakenteet ja prosessit, joilla varmistetaan, että innovaatiot ja innovaatiotoiminta kytkeytyy jokapäiväiseen tekemiseen. Se, mistä koetaan saatavan työskentelyyn lisäarvoa (=hyötyä), vahvistuu.
Mahdollistajat – tarjotaan koko henkilöstölle taidot, työkalut ja aika innovaatiotoimintaan. Se, mihin kiinnität huomioita, usein kasvaa ja kehittyy. Kannattaa siis kiinnittää huomiota edellytyksiin kokeilla. Kulttuurin muuttamisessa on hyvä nostaa esille pienetkin onnistumiset uudella polulla.

Myös kokeilujen osalta on hyvä pysähtyä miettimään kysymystä ”Miksi?” (Sinek 2009). Oletus on, että kokeilujen avulla kykymme luoda uutta paranee, koska opimme uutta nopeammin. Näin yleisesti ajatellaan ja monen tutkimuksen tulokset tukevat tässä esitettyä käsitystä. Silloin kun ”Miksi?” -kysymykseen on löydetty yhdessä vastaus, niin sitä seuraaviin ”Miten?” ja ”Mitä?” – kysymyksiin on helpompaa vastata. Aika ajoin organisaatioissa voi unohtua pohtia vastausta ”Miksi?” -kysymykseen.

Eric Ries (2011 & 2017) haastaa kaikkia organisaatioita pohtimaan, miten rahoitetaan projekteja, joissa investoinnin takaisinmaksuaika on huonosti tai ei ollenkaan tiedossa. Tämä on paradoksaalista, sillä takaisinmaksuun syntyy usein edellytyksiä vasta silloin, kun lähdetään kokeilujen avulla hankkimaan tietoa eli ymmärtämään paremmin markkinoiden oikeita tarpeita.

Miten kokeilujen opit voitaisiin koota ja jakaa?

Eric Ries (2017) suosittelee rakentamaan tietojärjestelmät niin, että niiden avulla kaikki osapuolet saavat helposti kokonaiskuvan siitä, missä mennään. Olisi hyvä pohtia, mikä olisi minimimäärä tietoa, jonka avulla kokeilun oppeja voisi kerätä. Maksuttomalla Google Forms -työkalulla on mahdollista luoda helposti lomake, joka mahdollistaa kokeilun perustietojen keräämisen.

Kuva 1. Esimerkki kokeilukokemusten keräämisen ensimmäisestä kokeilusta.

Lomakkeella on tarkoituksellisesti ainoastaan laadullista tietoa kerääviä kenttiä, sillä idea, jota olisi hyvä jatkossa kokeilla, vaatii nimenomaan laadullista aineistoa. Kun aineistoa muutamasta kokeilusta on saatu, voi aineistosta laatia yhteen näkymään koottavia sanapilviä – esim. yksi sisällöistä ja toinen opeista. Näin on luotu nopeasti yhdenlainen kokonaiskuva kokeilujen opeista ja päästään yhdessä pohtimaan, miten toimintaa kehitetään tästä eteenpäin. Kannattaa myös kerätä palautetta tiedon hyödyntäjiltä ja kehittää kokeiluista kerättävää tietoa palautteen perusteella.

Kokeillen eteenpäin

Tämä lyhyehkö artikkeliteksti on ensimmäinen minimituote (MVP = minimum viable product) kokeilevan kehittämisen, kokeilun, nopean kokeilun ja kokeilujen oppien levittämisen määrittelyn käynnistämiseksi. Seuraavaksi tästä sisällöstä keskustellaan asiantuntijajoukon kesken, minkä jälkeen kokeillaan kokeilun oppien tallentamista. Kun opit näistä on reflektoitu, on aika palata aiheeseen kokemusten kera.

Lähteet

Collins, J. 2010. Hyvästä paras. Miksi jotkut yritykset menestyvät ja toiset eivät? Helsinki: Talentum.

Collins, Jim & Hansen, Morten T. 2013. Tietoisesti paras. Epävarmuus, kaaos, sattuma – menesty niistä huolimatta. Helsinki: Talentum.

Modig, N. & Åhlström, P. 2018. Tätä on LEAN. Ratkaisu tehokkuusparadoksiin. Tukholma: Rheologica Publishing.

O’Keefe, M. 2019. The Innovation Ecosystem. How to Turbocharge Innovation in your Business. Gorleston: Rethink Press.

Poskela, J., Kutinlahti, P., Hanhike, P., Martikainen, M. & Urjankangas, H-M. 2015. Kokeileva kehittäminen. TEM raportteja 67/2015. Viitattu 24.9.2022. Saatavissa http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-327-061-9

Ries, E. 2011. The Lean Startup. How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. New York: Penguin.

Ries, E. 2017. The Startup Way. How Entrepreneurial management transforms culture and drives growth. New York: Currency.

Schrage, M. 2000. Serious Play. How the World’s Best Companies Simulate to Innovate. Harvard Business School Press. Printed in the United States of the America. Boston (MA): Harvard Business School Press.

Sinek, S. 2009. Start with Why: How great leaders inspire everyone to take action. New York: Portfolio.

Sull, D. & Eisenhardt, K. M. 2015. Simple Rules. How to Succeed in a Complex World. London: John Murray.

Suomi. Eduskunta. Tulevaisuusvaliokunta & Tulevaisuusvaliokunta. 2014. Mahdollistava valtio – kokeileva Suomi: Tulevaisuusvaliokunnan mietintö 1/2014 vp. Helsinki: Tulevaisuusvaliokunta.

Tuulenmäki, A. 2012. Lupa toimia eri tavalla. Helsinki: Sanoma Pro.