Kohti toimivaa hybridityötä – suosituksia organisaatioille

Kirjoittajat: Niko Kortelainen & Kristiina Brusila-Meltovaara

Johdanto

Hybridityö on vakiintunut nopeasti osaksi asiantuntijatyötä, ja siitä on tullut monille organisaatioille oletusarvoinen työn tekemisen malli. Hybridityö tarkoittaa työskentelymuotoa, jossa työtä tehdään sekä organisaation tiloissa että muualla (etätyötä) (Handke ym. 2024; Vartiainen & Vanharanta 2023). Hybridityö yhdistää etä- ja lähityön vahvuuksia: se lisää joustavuutta, tukee työn ja vapaa-ajan yhteensovittamista sekä parantaa työntekijöiden tyytyväisyyttä ja pysyvyyttä (Bloom ym. 2024).

Hybridityö tuo mukanaan johtamiseen ja yhteistyöhön liittyviä haasteita. Erityisesti vuorovaikutus, tiedonkulku ja tiimien koordinointi korostuvat hajautuneissa työympäristöissä, eikä pelkkä etä- ja lähityön yhdistäminen automaattisesti johda toimivaan lopputulokseen (Maity & Lee 2025). Innovoinnin osalta hybridityön vaikutukset eivät ole yksiselitteisiä, sillä hajautunut työskentely voi heikentää yhteistyötä ja ideointia, mikäli yhteisiä käytäntöjä ei ole suunniteltu huolellisesti (Gibbs ym. 2024). Hybridityön käytäntöjä, johtamista ja tiimityön dynamiikkaa on tarkasteltu erityisesti organisaatioiden arjen näkökulmasta (Handke ym. 2024).

LAB julkaisuissa etä- ja hybridityötä on tarkasteltu erityisesti johtamisen ja työhyvinvoinnin näkökulmista (Brusila-Meltovaara 2021; Nikkilä ym. 2022). Nyt syvennetään näkökulmaa kokoamalla keskeiset suositukset toimivan hybridityön rakentamiseen.

Hybridityö ja itsensä johtaminen

Hybridityö edellyttää työntekijöiltä itseohjautuvuutta ja päivittäisten tavoitteiden asettamista. Aktiviinen oman työn ja itsensä johtaminen on tärkeää työn sujumisen sekä työhyvinvoinnin ja motivaation näkökulmasta. (Patterer ym. 2024.) Itsensä johtaminen on aktiivista, oma-aloitteista ja itsenäisten päätösten tekemiseen perustuvaa toimijuutta (Mannermaa 2024). Hyvään itsensä johtamiseen kuuluu kyky työpäivien jäsentämiseen ja tavoitteiden asettamiseen, työ- ja lepoaikojen säätelyyn, työn ja vapaa-ajan erottamiseen sekä toimivien etätyörutiinien kehittämiseen. (Reino ym. 2025.)

Hybriditiimien toimintakyky ei perustu vain johtajan toimintaan, vaan tiimin on kyettävä jakamaan vastuut ja toimimaan yhdessä tavoitteiden saavuttamiseksi. Hybridityön toimivuuden varmistamiseksi organisaatioiden on panostettava henkilöstönsä itsensä johtamisen taitojen edistämiseen. (Topić ym. 2023.)

Hybridityön suositusmalli

Innovoinnin näkökulmasta hybridityö antaa mahdollisuuden keskittyä ja ideoida etänä. Ideoiden kehittäminen on hedelmällisintä toimistolla vuorovaikutuksessa muiden kanssa. Työntekijät ovat yhtä innovatiivisia etänä ja toimistolla. Innovatiivisuutta tukeva hybridityö vaatii suunnitelmallisuutta ja koordinointia. (Gibbs ym. 2024.) Hybridityön suositusmallissa on koottu yhteen keskeiset käytännöt johtamisen, vuorovaikutuksen ja työn organisoinnin näkökulmista (Kuva 1).

Kuva 1. Suositukset hybridityön johtamiseen (Kuva: Niko Kortelainen 2026. Toteutus Canva-työkalulla)

Hybridityö tarvitsee organisaation määrittelemät joustavat reunaehdot.  Organisaation eri alueilla on tyypillisesti erilaisia toimintoja, tarpeita ja henkilöstö voi olla maantieteellisesti hajautunutta. On suositeltavaa antaa tiimeille vapaus määritellä itse tarkemmat säännöt hybridityölle omien tarpeidensa mukaisesti. Sopivana läsnätyön määränä pidetään neljää kuukausittaista läsnätyöpäivää, mutta sen tulee perustua tarpeeseen. Kenenkään ei kannata mennä toimistolle vain täyttääkseen ohjeistuksen vaatimuksen. Työnantajan määrittelemät läsnäpäivät heikentävät motivaatiota. Suositeltavampaa on antaa työntekijöille vapaus valita läsnäpäivänsä itse. Työpaikalle tuloon on mahdollista ohjata järjestämällä kokouksia, joihin ei ole etäosallistumismahdollisuutta. Ohjaaminen läsnäpäivien järkevään tekemiseen kannustaa toimistolle paremmin kuin suora pakote. Läsnäpäiviin on suositeltavaa järjestää aikaa yhteiselle keskustelulle ja vuorovaikutukselle. (Kortelainen 2026.)

Esihenkilön ja muun tiimin tapaamisia kannattaa järjestää säännöllisesti, ja huomioida ne myös resurssoinnissa. Tiimin kokouksiin on asialistan lisäksi yhdistää myös vapaampaa keskustelua tai tiimiläisten ajankohtaiskierros.  Virtuaalikokouksissa lähtökohtana tulisi olla kameroiden pitäminen päällä. Harva neuvotteluhuoneessakaan kasvot peitettynä istuu. Virtuaalikokousten tulee valmisteltuja ja osallistujien valmistautuneita. Kokouksen vetäjän tulee huomioida kaikki osallistujat ja jo viiden hengen virtuaalikokouksissa kannattaa ottaa käyttöön puheenvuoropyynnöt kättä nostamalla. Infoluonteiset kokoukset voi korvata jopa kirjallisella informaatiolla. (Kortelainen 2026.)

Luottamuksen ja yhteisöllisyyden rakentamiseen tulee kiinnittää erityisesti huomiota. Vapaammat virtuaalikokoontumiset ja säännölliset kasvokkaiset kokoontumiset tukevat yhteisöllisyyden rakentumista. Yhteisöllisyys ei kuitenkaan synny pakotetusti, vaan vaatii vastuuta jokaiselta työyhteisön jäseneltä. Hybridi- ja etätyöstä puhuttaessa katse kääntyy nopeasti työn tehokkuuteen. Organisaatioiden kannattaa viljellä kulttuuria, jossa aina ei tarvitse olla tehokas. On aivan mahdollista mennä toimistolle tapaamaan muita, keskustelemaan ja ideoimaan yhdessä. Läsnäpäivinä tehokkuus voi muodostua yhteistyöstä ja vuorovaikutuksesta. Avokonttoreissa harva kykenee keskittymään ja olemaan tehokas. Mikäli työnantaja haluaa väkeä toimistolle, on suositeltavaa mukauttaa työskentelytiloja keskittymistä tukeviksi, muutoin mahdollisuus laajaan etätyöhön on järkevintä. Hybridityö vaatii työntekijöiltä viestintäteknisten taitojen lisäksi myös kykyä johtaa itseään. Organisaatioiden tulee huomioida tarve kouluttaa työntekijöille itsensä johtamisen taitoja. (Kortelainen 2026.)

Toimiva hybridityö ei synny yksittäisitä käytännöistä, vaan kokonaisuudesta, jossa johtaminen, vuorovaikutus ja työn organisointi tukevat toisiaan. Keskeistä on löytää organisaatiolle sopiva tasapaino joustavuuden ja yhteisten pelisääntöjen välillä.  Muuttuva toimintaympäristö edellyttää organisaatioilta jatkuvaa toimintatapojen arviointia ja kehittämistä, jotta resilienssi ja kilpailukyky säilyvät. Siksi hybridityön soveltamismallia tulisikin kehittää ja muokata organisaation ja sen toimintaympäristön tarpeita vastaaviksi.

Lähteet

Bloom, N., Han, R. & Liang, J. 2024. Hybrid working from home improves retention without damaging performance. Nature. 630 (8018), 920–925. Viitattu 6.5.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1038/s41586-024-07500-2

Brusila‑Meltovaara, K. 2021. Etätyön johtaminen työhyvinvoinnin näkökulmasta. LAB Focus. Viitattu 7.5.2026. Saatavissa https://blogit.lab.fi/labfocus/etatyon-johtaminen-tyohyvinvoinnin-nakokulmasta/

Gibbs, M., Mengel, F. & Siemroth, C. 2024. Employee innovation during office work, work from home and hybrid work. Scientific Reports. 14, Article 17117. Viitattu 6.5.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1038/s41598-024-67122-6

Handke, L., Aldana, A., Costa, P. L. & O’Neill, T. A. 2024. Hybrid teamwork: What we know and where we can go from here. Small Group Research. 55 (5), 805–835. Viitattu 6.5.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1177/10464964241279078

Kortelainen, N. 2026. Hybridityön johtaminen Case: Liikenne- ja viestintävirasto Traficomin Tieto ja tulevaisuuden yhteydet –toimialalla. YAMK-opinnäytetyö. LAB-ammattikorkeakoulu. Viitattu 26.5.2026. Saatavissa https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2026052315829

Maity, R. & Lee, K. L. 2025. The impact of remote and hybrid work models on productivity: a systematic literature review. SN Business & Economics. 5, Article 158. Viitattu 6.5.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1007/s43546-025-00931-7

Mannermaa, K. 2024. Työntekijätaidot: käsikirja. Helsinki: Alma Talent.

Nikkilä, E., Vuorela, T. & Brusila-Meltovaara, K. 2022. Finnish companies lead the way: hybrid work can be the key to improved staff efficiency and engagement in organisations. LAB Pro. Viitattu 7.5.2026. Saatavissa https://www.labopen.fi/en/lab-pro/finnish-companies-lead-the-way-hybrid-work-can-be-the-key-to-improved-staff-efficiency-and-engagement-in-organisations/

Patterer, A. S., Keller, A. C., Woharcik, K. & Kühnel, J. 2024. Daily use of self-leadership strategies and employee work engagement while working from home and the office. Scientific reports. Vol. 14 (1), 20558. Viitattu 14.5.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1038/s41598-024-71432-0

Reino, A., Vadi, M., Mürgimäe, K. & Kindsiko, E. 2025. Balancing act: Self-leadership and the home work environment in remote work. Trames: A Journal of the Humanities and Social Sciences. Vol. 29 (4), 385–403. Viitattu 14.5.2026. Saatavissa https://doi.org/10.3176/tr.2025.4.05

Topić, E., Ćehić, M. & Belingar, R. 2023. Through self-leadership and followership to shared leadership: A paradigm for effective virtual teamworking. Dynamic Relationships Management Journal. Vol. 12 (1), 73–86. Viitattu 14.5.2026. Saatavissa https://doi.org/10.17708/DRMJ.2023.v12n01a05

Vartiainen, M. & Vanharanta, O. 2023. Hybrid work: Definition, origins, debates and outlook. Working paper. European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (Eurofound). Viitattu 6.5.2026. Saatavissa https://assets.eurofound.europa.eu/f/279033/e160bf8ee3/wpef23002.pdf

Kirjoittajat

Niko Kortelainen toimii osastopäällikkönä Liikenne- ja viestintävirasto Traficomissa. Hän on kiinnostunut ihmislähtöisestä, työhyvinvointia tukevasta ja valmentavasta johtamisesta sekä johtamiseen liittyvistä ajankohtaisista ilmiöistä.

Kristiina Brusila-Meltovaara toimii yliopettajana Teknologia yksikössä. Hän on kiinnostunut kaikesta johtamiseen liittyvästä tutkimuksesta.

Artikkelikuva: pexels.com/photo/people-in-a-meeting-7437497/(CC0)

Viittausohje

Kortelainen, N. & Brusila-Meltovaara, K. 2026. Kohti toimivaa hybridityötä – suosituksia organisaatioille. LAB Pro. Viitattu pvm. Saatavissa https://www.labopen.fi/lab-pro/kohti-toimivaa-hybridityota-suosituksia-organisaatioille/