Innovatiivisen organisaation rakentaminen

Innovaatio on nykypäivän yrityksille elinehto. Mutta miten luodaan aidosti innovatiivinen organisaatio? Vastaus piilee suunnitelmallisessa työssä ja oikeanlaisessa johtamisessa. Innovatiivisen organisaation rakentaminen ei tapahdu yhdessä yössä, vaan se vaatii pitkäjänteistä sitoutumista ja konkreettisia toimenpiteitä.

Kirjoittaja: Sami Heikkinen

Innovatiivisten johtajien kouluttaminen

Innovatiivisten johtajien kouluttaminen on avainasemassa. Tähän on kehitetty erityisiä koulutusohjelmia, jotka tähtäävät konkreettiseen muutokseen työympäristössä. Ne käsittelevät muun muassa innovatiivista ajattelua, ideoiden kiihdyttämistä sekä innovaation esteitä ja mahdollistajia (Kuratko et al. 2012).

Innovaatiot vaativat uudenlaista ajattelua. Siksi ensimmäisenä on koulutettava esihenkilöt ajattelemaan uudella tavalla. Se auttaa esihenkilöitä ymmärtämään, miksi innovaatiostrategiat ovat välttämättömiä organisaatioissa. Innovatiivinen ajattelu pureutuu syvemmälle innovatiivisen ajattelun prosessiin. Innovatiivisen ajattelun omaksumineen vaatii vanhojen ajattelumallien kyseenalaistamista.

Esimerkiksi Google on tunnettu ”20 % ajasta” -käytännöstään, jossa työntekijät saavat käyttää viidenneksen työajastaan omiin projekteihinsa. Tämä käytäntö on johtanut useisiin innovaatioihin, kuten Gmail ja Google News. (Wojcicki 2011.)

Innovaatiotoiminnan kehittäminen vaatii yrityksen rakenteellisten esteiden tunnistamista ja poistamista. Samaan aikaa on rakennettava innovaatioiden mahdollistajia. Innovaatiotoimintaan on oltava valmis panostamaan. Ilman tarvittavia resursseja ei ole mahdollista löytää uusia oivalluksia.

Innovatiivisen kulttuurin mittaaminen

Pelkkä koulutus ei riitä – tarvitaan myös työkaluja innovaatiokulttuurin arviointiin. Yksi tällainen on ”Corporate Entrepreneurship Assessment Instrument” (CEAI), joka mittaa innovaatioilmaston keskeisiä tekijöitä. CEAI:n avulla voidaan arvioida esimerkiksi johdon tukea innovaatioille ja työntekijöiden autonomiaa. (Holt 2015)

Tutkijat ovat tunnistaneet viisi organisatorista tekijää, jotka vaikuttavat erityisesti keskijohdon innovatiiviseen käyttäytymiseen: johdon tuki, työn autonomia, palkitseminen ja kannustimet, aika ja resurssit sekä organisaatiorakenne.

Johdon tuella viitataan ylimmän johdon halukkuuteen edistää innovatiivista käyttäytymistä ja tarjota tarvittavat resurssit. Tämän on havaittu olevan kriittinen tekijä innovaatiokulttuurin kehittymiselle. Kun johto osoittaa sitoutumisensa innovaatioihin, se luo koko organisaatioon innovaatiomyönteisen ilmapiirin. Työn autonomia tarkoittaa sitä, että työntekijöille annetaan vapaus tehdä päätöksiä ja kokeilla uusia ideoita. Tämä tarkoittaa myös sitä, että johdon on oltava valmis sietämään epäonnistumisia osana innovaatioprosessia.

Pixar Animation Studios on tunnettu ”aivoriihilounaistaan”, joissa työntekijät eri osastoilta kokoontuvat jakamaan ideoita ja antamaan palautetta keskeneräisistä projekteista. Tämä käytäntö on auttanut yritystä luomaan innovatiivisia ja menestyneitä animaatioelokuvia. (Catmull & Wallace 2014.)

Innovatiivisesta toiminnasta palkitseminen vahvistaa haluttua käyttäytymistä. Tämä voi tarkoittaa sekä aineellisia että aineettomia palkintoja, kuten tunnustusta ja urakehitysmahdollisuuksia. Pelkkä palkitseminen ei riitä, vaan innovaatio vaatii aikaa ja resursseja. Organisaatioiden on varmistettava, että työntekijöillä on riittävästi aikaa ja työkaluja uusien ideoiden kehittämiseen ja testaamiseen. Joustava ja matala organisaatiorakenne tukee innovaatioita paremmin kuin jäykkä hierarkia. Tällainen rakenne mahdollistaa nopeamman päätöksenteon ja tehokkaamman tiedonkulun.

Toyota on tunnettu ”Kaizen”-filosofiastaan, joka kannustaa jatkuvaan parantamiseen. Yhtiössä jokainen työntekijä voi ehdottaa parannuksia, ja näitä ideoita toteutetaan säännöllisesti. Tämä on johtanut merkittäviin parannuksiin tuotantoprosesseissa ja tuotteiden laadussa. (Liker 2004.)

Näiden tekijöiden säännöllinen arviointi ja kehittäminen ovat avainasemassa innovatiivisen organisaation rakentamisessa.

Jatkuva prosessi

On tärkeää muistaa, että innovatiivisen organisaation luominen ei ole kertaluonteinen projekti vaan jatkuva prosessi. Mitä laajemmin organisaatiossa ymmärretään innovaation merkitys, sitä todennäköisemmin todellisia kulttuurimuutoksia tapahtuu. Innovaatiokoulutusta kannattaakin toistaa säännöllisesti ja laajentaa mahdollisimman suurelle osalle henkilöstöä. Näin voidaan varmistaa, että innovatiivinen ajattelu juurtuu osaksi organisaation DNA:ta. Tämä tarkoittaa myös sitä, että innovaatiota ei nähdä vain tuotekehitysosaston tehtävänä, vaan koko organisaation yhteisenä tavoitteena. Innovatiivisen kulttuurin luominen vaatii myös rohkeutta kyseenalaistaa vallitsevia käytäntöjä. Se tarkoittaa, että organisaatiossa on oltava valmis ottamaan hallittuja riskejä ja oppimaan epäonnistumisista. Tällaisen kulttuurin luominen vaatii johdon vahvaa sitoutumista ja esimerkkiä.

LAB-ammattikorkeakoulussa tuemme alueen yrityksiä innovaatiokulttuurin kehittämisessä. Tarjoamme työkaluja ja asiantuntemusta innovatiivisen organisaation rakentamiseen. Olemme huomanneet, että usein pienetkin muutokset voivat johtaa merkittäviin parannuksiin organisaation innovaatiokyvyssä.

Lähteet

Catmull, E. & Wallace, A. 2014. Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration. Random House.

Holt, D. T. 2015. Corporate Entrepreneurship Assessment Instrument. In Cooper, C. L., Morris, M. H. & Kuratko, D.F. (toim.). Wiley Encyclopedia of Management. Viitattu 12.7.2024. Saatavissa https://doi.org/10.1002/9781118785317.weom030015

Kuratko, D.F., Goldsby, M.G. & Hornsby, J.S. 2012. Innovation Acceleration – Transforming Organizational Thinking. Pearson: New Jersey

Liker, J. K. 2004. The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer. McGraw-Hill Education.

Wojcicki, S. 2011. The Eight Pillars of Innovation. Think with Google. Viitattu 12.7.2024. Saatavissa https://www.thinkwithgoogle.com/future-of-marketing/creativity/8-pillars-of-innovation/