Hoitotyöntekijästä kehittäjäksi: TKI-projekteista tukea terveydenhuollon innovaatioihin

Suomen terveydenhuoltojärjestelmä on valtavan haasteen edessä, sillä nykyinen väestörakenne johtaa väistämättä siihen, että yhä suurempi joukko ihmisiä tarvitsee hoivaa, mutta hoitajia on yhä vähemmän. Jo nykytilanteessa vain noin kolmasosa suomalaisista hoitaa loppua kahta kolmannesta, joihin kuuluvat lapset ja vanhukset. Innovaatioita tarvitaan tehostamaan palveluita, että hyvää hoitoa pystytään tarjoamaan myös tulevaisuudessa ja tässä ammattikorkeakouluilla olisi paljon tarjottavaa hyvinvointialueille. Tässä artikkelissa kerrotaan innovaatiosta tarkoituksenmukaisena organisaatiotason muutoksena, jonka tarkoituksena on tuottaa parempia tuloksia verrattuna siihen, kuinka asiat nyt tehdään. Organisaatiokulttuuri ohjaa ihmisten toimintaa organisaatiossa, mikä perustuu sen jäsenten yhteisiin olettamuksiin ja arvoihin.

Kirjoittaja: Antti Tykkyläinen

Itseohjautuvuus keskeisenä erona hoitotyön ja projektien välillä

Kliinisessä laboratoriossa tuotetaan tärkeää tietoa diagnoosien ja hoidon tueksi. Työ on tarkoin suunniteltua ja analyysit perustuvat akateemisiin työohjeisiin. Sen laatua tarkkaillaan sekä organisaation sisäisesti että ulkoisesti. Siitä poiketen työ TKI-projektissa on äärimmäisen itseohjautuvaa. Asiantuntija hakee rahoituksen havaitsemansa ongelman ratkaisemiseksi ja vastaa rahoittajalle tuloksista. Hankkeen toimenpiteet täytyy hyväksyttää rahoitushakemuksessa, mutta omalle päätöksenteolle on todella paljon tilaa. Projektityö on hankkeesta riippuen erittäinkin innovaatiokeskeistä, kun taas laboratoriossa keskitytään pysymään tarkasti työohjeissa. (HUS 2023; LAB-ammattikorkeakoulu 2023.)

TKI-projekteista tukea hoitotyön innovaatioihin

Kuten Andersson ym. (2023,10.) tutkimuksessaan havainnollistavat, johtajan allokoidessa työntekijöille resursseja innovaatiotyöhön saavutetaan kahdenlaista hyötyä. Konkreettinen vaikutus on työntekijöiden parempi keskittyminen innovointiin sille varatulla työajalla. Epäsuora vaikutus tulee arvotasolta. Resurssien varaaminen innovointiin on vahva viesti työntekijöille, että työ on tärkeää ja siihen ollaan valmiita panostamaan. Terveydenhuollon resurssit ovat kuitenkin erittäin niukat, joten innovaatiotyöhön ei ole juurikaan resursseja (HUS 2023). Anderssonin ym. (2023, 10.) tutkimuksen kohteena oleva terveydenhuollon yksikkö ratkaisi ongelman hakemalla ulkoista rahoitusta. Hakemusten kirjoittaminen on kuitenkin vaativaa työtä, johon tarvitaan aikaa ja osaamista. Tämä ongelma voitaisiin ratkaista laajemmalla yhteistyöllä korkeakoulujen kanssa, joiden asiantuntijat voisivat toimia yhteishankkeiden koordinaattoreina. (LAB-ammattikorkeakoulu 2023)

Ulkoisen rahoituksen lisäksi resursseja voidaan löytää myös tehostamalla sisäisiä prosesseja ja huomioimalla innovaatiotyö työvuoroja suunnitellessa. Innovointi ei ole mahdollista, jos työ on hektistä potilaiden auttamista. (Andersson ym. 2023, 10.) HUS Diagnostiikan laboratorioissa käytössä oleva yhteisöllinen työvuoronsuunnittelu Titania-ohjelmalla mahdollistaisi innovaatiotyön sijoittamisen muun työn lomaan ketterästi (CGI 2023). Työn suunnittelussa korostuu kulttuurin lisäksi itsensä johtaminen, joka on erittäin tärkeässä asemassa myös TKI-projekteissa. Ammattikorkeakoulujen hyväksi havaittujen toimintatapojen soveltaminen hoitotyöntekijöiden itsensä johtamiseen avaisi lisää mahdollisuuksia löytää resursseja innovointiin. Projektien avulla voitaisiin myös luoda täydennyskoulutuksia, joilla hoitajien itsensä johtamisen taitoja kehitettäisiin. (LAB-ammattikorkeakoulu 2023.) Anderssonin ym. (2023, 9.) tutkimuksen esimerkit myös osoittavat, että hoitajat voivat muuttaa suhtautumistapaansa ja rohkeasti vaikuttaa työnsä puitteisiin sen sijaan, että toimisivat niiden rajoittamina. Yhteistyöhön vaaditaan organisaatiotason päätösten lisäksi juuri esimerkin mukaisia muutoksia kulttuuriin.

Innovoiva organisaatiokulttuuri

Laboratorioiden organisaatiokulttuuri on muun terveydenhuollon tapaan innovaatioille vaikea ympäristö. Vallitseva kulttuuri antaa valta-aseman tietyille toimijoille, joilla ei niinkään ole kiinnostusta muuttaa nykyistä järjestystä. Toiminta on myös hyvin keskusjohtoista ja suurten yliopistokaupunkien laboratoriot johtavat alueen toimintaa tarkasti. Aluelaboratorioiden tehtäväksi jää suorittaa työtä toisten ohjeistamana, mikä tukahduttaa innovaatioiden syntymisen. (HUS 2023.) Hoitajat nähdään usein passiivisina työn toteuttajina, jotka tekevät töitä akateemikkojen luomien ohjeiden mukaan, minkä myös Andersson ym. (2023, 2.) tutkimuksessaan toteavat.

Terveydenhuoltopalveluissa olisi paljon tehtävää innovatiivisen kulttuurin edistämiseksi. Johtajien rooli on tässä erittäin tärkeä alkaen ylemmän tason strategisista linjauksista. Lähijohtajat ovat kuitenkin avainasemassa, missä heillä on mahdollisuus vaikuttaa työntekijöiden asenteisiin ja mahdollisuuksiin tehdä innovaatiotyötä, mikäli ylempi johto antaa resursseja innovaatioille tai ei aktiivisesti tukahduta niitä jäykällä byrokratialla ja keskusjohtoisuudella. Resurssien lisäksi innovatiivista kulttuuria voidaan tukea monella muulla tavalla. Andersson ym. (2023, 8–11.) painottaa, että on tärkeää voimaannuttaa työntekijöitä ja vaikuttaa heidän asenteisiinsa. On myös tärkeää tunnistaa mitä osaamista työntekijöillä on ja millaisesta täydennyskoulutuksesta voisi olla apua innovaatiotyöhön. Esimerkiksi LAB-ammattikorkeakoulun palvelumuotoilun osaamista voitaisiin hyödyntää hyvinvoinnin palveluntuottajien osaamisen täydentämiseen entistä laajemmin. Opintojaksoja voitaisiin myös suunnitella yhdessä ja pilotoida projekteissa. (LAB-ammattikorkeakoulu 2023.) Keskusjohtoisen kulttuurin kritisointi ja päätöksenteon hajauttaminen leveämmäksi organisaatioksi auttaisi osaltaan ylläpitämään innovatiivista organisaatiokulttuuria. Jos innovaatiot jäävät yksittäisten yksiköiden tai tiimien vastuulle, tilanne voi edistää yksiköiden eriarvoisuutta ja kateutta resursseista. Sen lisäksi pienten yksiköiden sisällä tehtyjen projektien ja innovaatioiden tuloksia on huomattavasti vaikeampaa jalkauttaa laajemmin organisaatioon. Pysyvään muutokseen ja innovaatiokulttuuriin tarvitaan mukaan koko organisaatio ylimmästä johdosta käytännön tekijöihin asti.

Hoitotyön tekijöistä kehittäjiksi

On haitallista ajatella, että on erikseen hoitotyön tekijöitä ja kehittäjiä. Sen sijaan tarvitaan enemmän yhteistyötä hyvinvoinnin palveluntuottajien ja ammattikorkeakoulujen välillä. Innovaatiotyötä terveydenhuollon kehittämiseksi voitaisiin tehdä yhdistelemällä parhaimpia puolia kummastakin näkökulmasta. Yhteisissä projekteissa tietoa päästäisiin vaihtamaan luontevasti. Ammattikorkeakouluilla olisi paljon annettavaa hoitotyön tehostamiseksi ja kehittämiseksi. Yhteistyö hyödyttäisi myös ammattikorkeakouluja TKI-toiminnan kasvattamiseksi. Tarvitaan rohkeita päätöksiä organisaation ylätasolta yhteistyön laajentamiseksi ja innovaatiotyön sisällyttämistä strategiaan. Nykyinen terveydenhuollon taso voidaan säilyttää vain rohkeasti yhdessä kehittämällä ja ottamalla käytännön hoitotyön tekijät mukaan kehittämistoimintaan.

Lähteet

Andersson, T., Linnéusson, G., Holmén, M. & Kjellsdotter, A. 2023. Nurturing innovative culture in a healthcare organisation – Lessons from a Swedish case study. Journal of Health Organization and Management. Vol. 37 (8), 17-33. Viitattu 25.4.2023. Saatavissa https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/JHOM-05-2021-0181/full/html

CGI. 2023. Titania. Viitattu 25.4.2023. Saatavissa https://www.cgi.com/fi/fi/tuoteratkaisut/titania

HUS. 2023. HUS Diagnostiikkakeskus. Viitattu 25.4.2023. Saatavissa https://www.hus.fi/tietoa-meista/potilashoito-laatu-ja-potilasturvallisuus/hus-diagnostiikkakeskus

LAB-ammattikorkeakoulu. 2023. TKI-projektit. Viitattu 25.4.2023. Saatavissa https://lab.fi/fi/tutkimus-kehitys/tki-projektit

Kirjoittaja

Antti Tykkyläinen työskentelee LAB-ammattikorkeakoulussa Hyvinvointi-yksikössä projektisuunnittelijana HYMY-Hybridillä muutoskyvykkyyttä ja Urdis–Urheiluseurojen digitaidot ja resilienssikyvykkyys -hankkeissa.

Artikkelikuva: https://pxhere.com/en/photo/923143 (CC0)

Julkaistu 30.5.2023