Henkilöstön ohjauksella ja sitouttamisella on nykypäivän alati muuttuvassa työelämässä yhä tärkeämpi rooli liiketoiminnan menestyksen mahdollistajana. Siksi ohjaukseen ja sitouttamiseen tulisikin kiinnittää huomioita ja toteuttaa niitä läpi koko organisaatiorakenteen.

Kirjoittajat: Nina Haukemaa & Sampo Kokkonen

Henkilöstön ohjaus ja sitouttaminen näyttäytyy organisaatioissa päivittäisenä työskentelynä henkilöstön kanssa. Tavoitteena on lisätä sitoutumista työtehtäviin ja luoda mahdollisuudet mahdollisimman tuottavalle ja motivoituneelle työskentelylle. (Viitala 2013, 35)

Ohjauksen ja sitouttamisen tärkeimpiä tehtäviä ovat kuunteleminen, reagointi ja keinojen löytäminen vastaamaan henkilöstön muuttuviin tarpeisiin. Henkilöstön kokonaispanos kasvaa, kun sillä on tukenaan ihmisiä, jotka ymmärtävät tarpeita ja huolehtivat niihin vastaamisesta. Henkilöstön osallistuminen ja osaavan ja sitoutuneen henkilöstön osaamispääoma ovat olennaista yrityksen kyvyssä muuttua, vastata asiakkaiden odotuksiin ja toimia taloudellisesti kannattavasti. (Ulrich 2007, 52-53)

Päivittäistä työskentelyä henkilöstön kanssa toteuttavat erityisesti esihenkilöt, joille työntekijät raportoivat muun muassa tavoitteiden saavuttamisesta, työn sujumisesta, kehitystarpeista ja poissaoloista. Nykyiset esihenkilö-alaissuhteet ovat monitahoisia ja mahdollistava lähijohtamisen tapa voi olla yrityksen menestykselle valtava voimavara, kun se on ihmisiä arvostavaa, aidosti vuorovaikutteista, tavoitteita selkiyttävää, yhteistyötä rakentavaa, onnistumiseen tukevaa ja jatkuvasti kehittyvää. (Viitala 2021, 49-50) Omat haasteensa, mahdollisuutensa ja voimavaransa esihenkilötyölle ja yrityksille tuovat työyhteisöjen monimuotoisuus. Esihenkilöiden tuleekin huomioida muun muassa henkilöstön erilaisuudet iän, sukupuolen, perhetilanteen, kielitaustan, etnisyyden, seksuaalisen suuntautumisen, vammaisuuden, osatyökykyisyyden sekä uskontojen ja vakaumusten suhteen. (Bergbom ym. 2016, 11)

Sitoutumisen käsite on laaja ja monisyinen ilmiö, ollen henkilön psykologinen suhde organisaatioon. Psykologisen suhteen laadulla on yhteys työntekijän kokemaan työtyytyväisyyteen, kynnykseen lähteä työpaikasta ja arvostukseen organisaatiota kohtaan. Sitoutunut työntekijä kokee esimerkiksi kuuluvansa työyhteisöön, olevansa osa organisaation menestystä, kehittyvänsä organisaation tuella ja tekevänsä merkityksellistä työtä. Työnantajalle sitoutuminen tuottaa muun muassa parempia suorituksia, luovuutta, kehittämistä, vähäisempiä poissaoloja ja pienempää vaihtuvuutta. Sitouttaminen on vastavuoroista ja luodakseen edellytykset työntekijöiden sitoutumiselle, työnantajan tulee myös osoittaa sitoutumista esimerkiksi luottamuksena, mahdollisuuksina vaikuttaa ja käyttää kykyjään sekä kehittyä työssään. (Viitala 2021, 45)

Ollakseen koko organisaationa ohjaava ja sitouttava sekä sitäkin kautta liiketoiminnan menestystä mahdollistava, näitä toimintoja tulee huomioida ja toteuttaa kaikilla organisaation tasoilla ja kaikissa toimintatavoissa. Onnistuakseen työssään esihenkilöidenkin tulee siis saada myös omilta esihenkilöiltään mahdollistavaa lähijohtamista.

Uudistumisen ja muutoksen johtaminen

Muutoksen ja uudistumisen johtamisen tavoite on muutoskyky, jolla yritysten uudistuessa henkilöstöä autetaan pääsemään eroon vanhasta ja omaksumaan uutta toimintatapaa. Henkilöstöammattilaiset ovat muutoksen edistäjiä, jotka auttavat organisaatiota löytämään prosessin, jolla muutos saadaan toteutettua. (Ulrich 2007, 54) Viitala (2021) toteaa, että etenkin muutostilanteissa yhteistoiminta ja avoin vuorovaikutus ovat tärkeitä asioita henkilöstön sitouttamisen kannalta ja optimaalisessa tilanteessa koko henkilöstö osallistuu aktiivisesti muutoksen suunnitteluun ja läpivientiin. Muutoksessa tyypillisesti koettua epävarmuutta voidaan vähentää vain avoimella keskustelulla tulossa olevasta muutoksesta ja sen läpiviennistä.

Muutosjohtamisen avainhenkilöt ovat lähiesihenkilöt, joilta henkilöstö odottaa apua selkiyttämään tavoitteita ja toiminnan periaatteita sekä luomaan järjestystä sekavalta tuntuvaan tilanteeseen. Muutostilanteista voi syntyä uusia asioita, mutta tilanteen epäselvyys hämmentää ihmisiä ja heikentää toiminnan laatua läpi koko organisaation. Muutoskyvykkyydessä ja -halukkuudessa on merkittäviä henkilökohtaisia eroja, mutta yleisesti ihmiset vastustavat muutoksen kohteeksi joutumista. Muutosvastarinnan takana on tyypillisesti tiedon puutetta, osallistumisen mahdollisuuden puutetta, epäuskoa muutoksen hyödyllisyyteen ja sen onnistumiseen, luottamuksen puutetta muutoksen ehdottajiin, turvattomuuden tunteita, kielteistä organisaatiokulttuuria, oman aseman epävarmuutta ja haluttomuutta ponnistella ja oppia uutta. (Viitala 2021, 174-175)

Edellä esitettyjen muutosvastarinnan taustalla olevien asioiden ratkaisut liittyvät monesti pitkälti henkilöstön ohjauksen ja sitouttamisen toimintoihin ja henkilöstön kehittämiseen eli päivittäiseen lähiesihenkilötyöskentelyyn. Mikäli henkilöstö on tottunut kehittämään osaamistaan, on sillä todennäköisesti myös suurempi muutoskyvykkyys. Kehittäminen ja kehittyminen yleensä vaativat asioiden tarkastelua itselle uusita näkökulmista, mitä usein myös muutoksen toteuttaminen vaatii.

Ulrichin (2007) mallissa henkilöstöjohtaminen eritellään neljään osa-alueeseen: strateginen henkilöstöjohtaminen, yrityksen infrastruktuurin johtaminen, henkilöstön ohjaus ja sitouttaminen ja uudistumisen ja muutoksen johtaminen erillisinä toimintoina. Nykyisin etenkin mahdollistavassa johtamisessa osa-alueiden rajat himmenevät ja kietoutuvat kokonaisuutena yhteen. Luonnollisestikin henkilöstöjohtamisessa on eri toimintoja, mutta organisaatioiden toiminnassa ne eivät näyttäydy niin selkeästi erillään kuin malli antaa ymmärtää. Toki malleissa on usein esitettävä asioita yksinkertaistettuna ja yksinkertaistettujen perusteiden ymmärtäminen luo pohjaa asioiden soveltamiselle ja toteuttamiselle käytännössä. Henkilöstöjohtamisessa ja esihenkilötyössä on paljolti kyse ihmisten kohtaamisista ei vain prosessien hoitamisesta, ja kohtaamiset rakentuvat kokonaisuuksista eivätkä erillisistä osa-alueista.

LAB-ammattikorkeakoulussa on keskitytty – osaavien tulevaisuuden johtajien kouluttamisen lisäksi – kehittämään myös oman henkilökunnan ohjausta ja sitouttamista tarjoamalla henkilöstölle muuttuvien toimintaympäristöjen vaatimuksiin vastaavia koulutuksia kuten esim. digipedagogiikkaan liittyviä koulutuskokonaisuuksia. Lisäksi tulevista muutoksista pyritään aina tiedottamaan monikanavaisesti sekä keskustellen.

Lähteet

Bergbom, B., Toivanen, M., Airila, A., & Väänänen, A. 2016. Monimuotoisuusbarometri 2016: Fokuksessa monikulttuurisuus ja osaaminen. Viitattu 20.10.2022. Saatavissa https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-261-686-9

Ulrich, D. 2007. Henkilöstöjohtamisen huipulle. Helsinki: Talentum.

Viitala, R. 2021. Henkilöstöjohtaminen, keskeiset käsitteet, teoriat ja trendit. Helsinki: Edita Publishing. Oy.

Kirjoittajat

Nina Haukemaa toimii osaamispäällikkönä LAB-ammattikorkeakoulussa.

Sampo Kokkonen toimii tiimivalmentajana ja markkinoinnin lehtorina LAB-ammattikorkeakoulussa.

Artikkelikuva: https://pxhere.com/en/photo/1021140 (CC0)

Julkaistu 21.10.2022

Viittausohje

Haukemaa, N. & Kokkonen, S. 2022. Henkilöstön ohjaus ja sitouttaminen mahdollistavat henkilöstön hyvinvoinnin ja muutoskyvykkyyden. LAB Pro. Viitattu pvm. Saatavissa https://www.labopen.fi/lab-pro/henkiloston-ohjaus-ja-sitouttaminen-mahdollistavat-henkiloston-hyvinvoinnin-ja-muutoskyvykkyyden/