Empatian käsite ei oikein istu perinteiseen käsitykseen johtajasta. Historian saatossa johtajatyypeistä on muodostunut mielikuva kaikkivoipina päätöksentekijöinä, joilla on voimaa ja tahtoa viedä joukkojaan kohti haasteita, läpi vaikeiden aikojen. Lukuisissa johtamista ja esihenkilönä toimimista tutkimuksista kuitenkin käy ilmi, että tällainen ”kova johtajuus” ei ole enää se tehokkain tapa johtaa ihmisiä. Nykyinen alati muuttuva ja dynaaminen toimintaympäristö vaatii uutta näkökulmaa johtamiseen ja sitä myöten kyvykkyys empaattiseen ajatteluun on liitetty myös johtajuuteen. Mitä ihmettä? Eikös empatia ole jotain pehmoilua?

Kirjoittaja: Mika Tonder

Motivaation merkitys johtajuudessa

Käyn tässä artikkelissa läpi tutkimuskirjallisuudesta nousevia näkökulmia, jotka osoittavat, että pehmeästä mielikuvasta huolimatta empatiakyvykkyys on johtajuuden kovinta ydintä. Johtajuudessa esiintyvällä empatialla on havaittu olevan selkeä yhteys organisaation tuloksekkuuteen ja kilpailukykyyn erityisesti nykyisessä työelämässä, jossa nopea teknologien kehitys asiantuntijuus korostuvat (Nakamura ym. 2022, 161)

Nykyisessä johtajuuskeskusteluissa huomio on laajentunut johtamiseen perinteisesti liitetyistä rakenteista, hierarkioista, prosesseista ja viestiketjuista siihen, kuinka johtaja voi motivoida alaistaan parempiin suorituksiin, tehokkuuteen ja kehittymään. Palkankorotus, bonus, uusi titteli, kultakello henkilön 50-vuotispäivänä ja myöskin nuhtelun ja kritiikin uhka ovat esimerkkejä ulkoisen motivaation keinoista. Nämä keinot ja kompensaatiojärjestelmät ovat olleet organisaatioissa käytössä niin pitkään kuin organisaatioita on ylipäätään esiintynyt. Kärjistäen sanottuna, motivaation johtaminen on pitkälti ollut ulkoisen motivaation keinoin johtamista. Sen sijaan toisen motivaation kokonaisuuden, sisäisen motivaation johtaminen on jäänyt vähemmälle huomiolle ennen perinteisen johtajakäsityksen kyseenalaistamista.

Frank Martela ja Karoliina Jarenko (2015) käsittelivät kirjassaan niitä käytännön toimenpiteitä, joilla henkilön sisäistä motivaatiota voidaan johtaa. Martelan ja Jarenkon mukaan tämä on mahdollista vaikuttamalla ihmisen neljän psykologisen perustarpeen tyydyttymiseen. Ensinnäkin, meillä kaikilla on tarve tehdä asioita vapaaehtoisesti. Pakotettuna on vaikeaa saavuttaa tekemisen flowta. Esihenkilö, joka antaa päätösvaltaa alaiselleen esimerkiksi tekemisen tavoista tukee tätä yksilön perustarvetta. Toiseksi, meillä kaikilla on tarve tehdä sopivan kiinnostavia ja haastavia tehtäviä. Liian helpot ja rutiininomaiset tehtävät tylsistyttävät pidemmän päälle. Toisaalta jatkuva itsensä haastaminen ja epämukavuusalueella oleminen saattaa ajan myötä aiheuttaa negatiivista stressiä ja tukahduttaa siten tuloksellisuuden. Kolmanneksi, ihminen on sosiaalinen eläin ja tunnemme tarvetta kuulua johonkin joukkoon tai yhteisöön. Se miten kuuluvuuden tunne ilmenee ja näkyy tekoina, on aina yksilöllistä ja riippuu esimerkiksi luonteenpiirteistämme. Yhteisön luominen ja kestävän yrityskulttuurin rakentaminen onkin noussut keskiöön tilanteessa, jossa organisaatiot haluavat kehittää työntekijöiden motivaatiota ja kilpailla menestyksekkäästi hyvistä ja motivoituneista työntekijöistä (Luukka 2019). Ja neljänneksi merkityksen ymmärtäminen ja tiedostaminen on meille kaikille keskeistä. ”Tee työtä, jolla on tarkoitus.” oli onnistunut puolustusvoimien slogan takavuosina, joka varmasti laittoi ajattelemaan.

Kaikki nämä edellä esitetyt psykologiset perustarpeet ovat yksilöllisiä ja siksi niiden tukeminen edellyttää esihenkilöltä ymmärrystä alaisen elämismaailmasta, eli empatiakykyä. Psykologisten perustarpeiden tukeminen onnistuu vasta kun pystyy aidosti ymmärtämään asioita alaisen näkökulmasta.

Valvojasta valmentajaksi

Dan Soback (2021) esittää valmentavan johtajuuden perustuvan kolmelle ikiaikaiselle johtajuuden teesille. Ensinnäkin johtajalla tulee olla voimaa tehdä päätöksiä yhteisen tavoitteen ja hyvän eduksi. Toiseksi hänellä tulee olla viisautta nähdä kauas sekä tunnistaa asioiden välisiä yhteyksiä ja syy-seuraus-suhteita. Ja kolmanneksi, johtajan tulee ymmärtää toista (alaistaan) ja tunnistaa tässä piileviä mahdollisuuksia.

Työelämä ja organisaatioiden toimintaympäristöt ovat muuttuneet radikaalisti verrattuna siihen tilanteeseen, jossa valta osa tällä hetkellä esihenkilö- ja johtotehtävissä olevat ihmiset ovat opiskelleet ja työelämänsä aloittaneet. Tätä kehityskulkua peilatessa on syytä hahmottaa, miten muutos on tapahtunut ja mihin se on johtanut. Takavuosien mentoriani, Atria Oyj:n markkinointijohtaja Pasi Luostarista lainaten ”Maailma on muuttunut täysin 25 vuodessa. Mutta merkittävin muutos on tapahtunut viimeisen viiden vuoden aikana.” Merkittävin muutos ei ole ollut se näkyvin teknologinen kehittyminen, vaan vuorovaikutuksen ja kehittymisen dynamiikka. Organisaatioiden toiminta ei perustu enää staattisiin ja hierarkkisesti jäsentyneisiin rakenteisiin, vaan virtaavaan ja alati muuttuvaan dynaamisuuteen (Soback 2021). Toiminta tapahtuu verkostoissa, tiimit organisoituvat työn ympärille, toimivat ja hajoavat syntyäkseen taas toisessa muodossa toiseen tehtävää.

Dynaaminen toimintaympäristö asettaa suuren haasteen johtamiselle. Jos esihenkilön tehtävä on ollut johtaa organisaation rakenteeseen sijoitettua tiimiä, niin kuinka se voi organisoitua alati muuttuvien tehtävien äärelle? Käytännössä tämä muutos on johtanut siihen, ettei esihenkilö todellisuudessa pysty toimimaan perinteisellä tavalla alati muuttuvan ja pirstaloituneen työn johtamisessa. Voima täytyy hajottaa laajalle. Toisaalta kokeneinkaan johtaja ei tässä muutoksessa ole se paras asiantuntija, jolla olisi viisautta tehdä oikeita päätöksiä perinteiseen tapaan. Asiantuntijuuden merkitys on korostunut työtehtävissä kaikilla toimialoilla ja alansa huippuosaajat ovat organisaatiolle mittava pääoma (Holt & Marques 2012, 123) Johtajuutta on siis jaettava ja pystyttävä monistamaan. Muuten on vaarana, että organisaatio menettää kilpailukykyään ja putoaa kyydistä.

Tästä johtuen alati enemmän suosiota saava valmentavan johtajuuden näkökulma painottaa yllä mainittujen johtajuuden teesien kolmatta osaa: toisen ymmärrystä eli empatiaa. Valmentavaa johtajuutta hyödyntävä esimies kohtaa ihmiset myötätuntoisesti ja ymmärtäen, auttaa viisaasti ja mahdollistaa kaikkien kasvun kohti heidän omaa voimaansa (Soback, 2021. 108). Toiminnan tarkoituksena on vapauttaa ihmisissä oleva potentiaali, joka voidaan valjastaa yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. Empatian avulla esihenkilö synnyttää johtajuutta alaisissaan, monistaa dynaamisissa toimintaympäristöissä tarvittavaa johtajuutta tilannekohtaisesti. Itse olen sitä mieltä, että itseasiassa nimike ”valmentava johtajuus (employee coaching) ei ole paras mahdollinen tälle johtajuuden muodolle. Sen sijaan käsite ”mahdollistava johtajuus” kuvaisi tekemisen luonnetta paremmin ja se korostaisi toista ymmärtävän, empaattisen lähestymistavan merkitystä.

Uudessa johtajuuskirjallisuudessa empatiakyvyn merkitys johtajuuden keskeisenä osana on kiistaton. Empatian hyödyntäminen johtamisen työkaluna ei edellytä valtaisaa vallankumousta organisaatioissa. Kyse on inhimillisten kohtaamisten merkitysten ymmärtämisestä ja vuorovaikutuksesta. Jotta esihenkilö voi ymmärtää alaistaan, tulee hänen kuunnella aidosti.

Lähteet

Holt, S. & Marques, J. 2012. Empathy in Leadership: Appropriate or Misplaced? Empirical Study on a topic that is Asking for Attention. Journal of business ethics. Vol. 105 (1), 95-105.

Luukka, P. 2019. Yrityskulttuuri on kuningas Mikä, miksi ja miten. Helsinki: Alma Talent Oy.

’Martela, F. & Jarenko, K. 2015. Draivi –voiko sisäistä motivaatiota johtaa? Helsinki: Talent Oy.

Nakamura, Y., T., Milner, J. & Milner, T. 2022. Inclusive-Empathy in Leadership. The Journal of Applied Behavioral Science. Vol. 58(1), 161-163.

Soback, D. 2021. Valmentava johtajuus Opas voiman, viisauden ja myötätunnon herättämiseen. Tallinna: Basam books.

Kirjoittaja

Mika Tonder toimii LAB ammattikorkeakoulussa yliopettajana liiketalouden koulutusalalla, opetusaiheena johtaminen. Hän koordinoi myös LAB ammattikorkeakoulun Uudistuva yrittäjyys kasvualustaa.

Artikkelikuva: https://pxhere.com/en/photo/1448925 (CC0)

Julkaistu 19.10.2022

Viittausohje

Tonder, M. 2022. Empatia esihenkilön työkaluna. LAB Pro. Viitattu pvm. Saatavissa https://www.labopen.fi/lab-pro/empatia-esihenkilon-tyokaluna/