Onko innovaationi radikaali ja miten arvioin sitä?

TKI-työssä tutkijat ja asiantuntijat törmäävät usein uutuusarvoltaan erilaisiin löytöihin ja aina ei ole itsestään selvää onko löydös sellainen, että siitä voisi syntyä jotakin uutta ja merkittävää. Tämän artikkelin tarkoitus on auttaa TKI-projektien parissa työskenteleviä hahmottamaan perustekijät ja samalla auttaa arvioimaan löydöksensä merkittävyyttä. Tyypillisesti vaativan projektityön aikana uudet innovaatiot jäävät huomaamatta erinäisistä syistä, esim. kiire tai epätietoisuus miten lähteä edistämään ideaa eteenpäin. Parempi ymmärrys tematiikkaan voisikin olla merkittävä uusi kasvun edellytys tai sitten innovaation luoma kokonaisen uuden toimialan ensikipinä.

Kirjoittaja: Alexander Matrosov

Johdanto

Yleisesti innovaatiot voidaan luokitella monella eri tavalla, yleisemmin puhutaan tuoteinnovaatioista, yhtä lailla voisi puhua myös mm. menetelmistä, uusista markkinoista ja uusista tavoista organisoitua. Lisäulottuvuus innovaatioille syntyy, kun aletaan arvioimaan vaikuttavuutta, inkrementaalinen innovaatio yleensä nojaa olemassa olevaan tuotteeseen, johon tehdään lisäyksiä ja kustannukset ovat pienempiä. Radikaalin innovaation määritelmään voidaan lukea merkittävä muutos yrityksen teknologiaan, minkä avulla syntyy uusia tuotteita, palveluita ja tuotantomenetelmiä uusille asiakkaille, uusille markkinoille. (Barba-Aragón & Jiménez-Jiménez 2020) Isoimmissa yrityksissä radikaali innovointi voi tapahtua keskitetysti, liiketoimintayksiköt innovoivat itsenäisesti omien liiketoimintatavoitteidensa mukaisesti, kun taas keskitetty innovointiporukka voi keskittyä täysin uusien lähestymistapojen innovointiin, joilla on kauaskantoisia mahdollisuuksia. (O’Connor & Ayers 2005)

Radikaalin innovaation syntymisen edellytyksenä on organisaation kyky oppia ja osaamisen hyödyntäminen uusin keinoin. Yksi lisäulottuvuus on disruptiivisuus, jolla markkinoille tarjotaan ennennäkemättömiä ominaisuuksia parhaimmillaan korvaten olemassa olevia teollisuusaloja. Innovoinnin kautta saavutettu kilpailuetu on yksi erityispiirre korkean teknologian hankkeissa. (Al-Khatib & Al-ghanem 2021) Organisaation sisällä suuri panostus ja riskinotto voidaan perustella syntyvällä kilpailuedulla ja ne edistävät myös uuden luontia.

Kuva 1. Tyypilliset innovaatioprojektityypit (Jurgens-Kowal 2013)

Kuvan 1 mukaan läpimurtoinnovaatioille vaaditaan uutta teknologiaa ja uutta markkinaa, usein vaaditaan myös merkittäviä investointeja ja riskinottoa. (Jurgens-Kowal 2013) Uuden teknologian vieminen uusille markkinoille voi olla myös pitkä ja työläs prosessi, pahimmillaan tuotekehityskustannukset voivat ajaa yrityksen konkurssiin ja toinen yritys voi hyödyntää tuloksia halvalla. Tyypillisesti kaupallisen hyödynnettävyyden puuttuminen on yleisimpiä syitä idean hylkäämiselle. (Florén et al. 2018) Korkean teknologian hyväksymissykli markkinoilla voikin kulkea jopa 10 vuoden aalloissa esittelystä alkaen. (Desjardins 2018) Mitä helpommin innovaation saa käyttöön sitä nopeammin se hyväksytään markkinoilla, jolloin markkinoiden tarpeen ymmärtäminen voi nopeuttaa huomattavasti tätä prosessia.

Millä työkaluilla arvioin ideani merkittävyyttä?

TKI-projekteissa kokeilemalla ja testaamalla erilaisia lähestymistapoja saadaan usein aikaan innovatiivisia menetelmiä, jotka voivat johtaa parempiin ja tehokkaampiin ratkaisuihin prosessien toteuttamisessa. Tässä vaiheessa, kun on huomattu uusi innovaatio, olisi hyvä nopeasti tunnistaa oleellisimmat ominaisuudet. Tähän kannattaa soveltaa erilaisia viitekehyksiä kuten TRL (Technology Readiness Level), NABC (Need, Approach, Benefits ja Competition) ja yleinen esiselvitys markkinatutkimuksen kautta. TRL-mallissa mitataan teknologian valmiusaste. (Tzinis 2015) Radikaalille innovaatiolle on tyypillistä, että TRL-taso lähtee matalalta liikkeelle ja esim. projektien kautta etenee kohti kaupallistamista. Joskus myös saman teknologian soveltaminen uusilla markkinoilla ’laajennos’ voi olla omanlaisensa innovaatio. Mikäli lopputulos saadaan aikaiseksi jotenkin esim. edullisemmin tai nopeammin ja markkinoilla ei vielä vastaavaa ratkaisua ole, voidaan puhua lisäarvosta.

Alustava arvolupaus uudelle innovaatiolle voidaan kehittää NABC-mallin avulla (Denning 2015). Näin päästään nopeasti kiinni myös kaupallistamisen puolelle, kun hahmotetaan liiketoiminnan aspektit. Mallin perustana toimii neljä ytimekästä kysymystä, jotka jokainen innovoija voi kysyä ensin itseltään ja sitten laajemmalta verkostolta:

Mikä on tärkeä asiakas- ja markkinatarve? (Tarve)
Miten lähestyt tätä tarvetta? (Lähestyminen)
Mikä rahallinen (tai muu arvo) etu ratkaisulla on? (Hyödyt)
Miten nämä edut eroavat olemassa olevista kilpailevista vaihtoehdoista? (Kilpailu)

NABC-mallin yhtenä peruskivenä on myös ’champion’-ajattelu, idealla on omistaja ja vahvasti sitoutunut tiimi, joka haluaa viedä asiaa eteenpäin. NABC-kysymysten lisäksi voi benchmarkata ideaa esimerkiksi lisäkysymyksillä ja väitteillä (Torabi 2021), mitkä esitetään eri sidosryhmille. Kysymyksissä ja väitelauseissa pohditaan mm. seuraavia näkökulmia:

Väheneekö kustannus? Tuleeko uusia rahavirtoja?
Paraneeko esim. asiakaskokemus paremman innovaation myötä?
Etu voi olla hyvin myös emotionaalinen funktionaalisuuden lisäksi.
Prosesseissa voidaan keksiä uusia tapoja tai jopa kokonaan eliminoida vaiheita.
Olemassa olevien resurssien tehokkaampi hyödyntäminen tai jopa yhteiskehittäminen kilpailijoiden kanssa.

Oman organisaation ulkopuolisissa keskusteluissa pitää muistaa huolehtia mahdollisista IPR-sopimusteknisistä asioista, joiden pitäisi löytyä TKI-projektin rahoituksen ehdoista. Hyvä nyrkkisääntö arvon validoinnissa (ennen kuin esimerkiksi patentti on jätetty) on jättää paljastamatta teknistä toteutusta ja ainoastaan keskittyä kyselemään uuden menetelmän myötä avautuvista hyödyistä. Kannattaa myös aloittaa dokumentointi idean syntymisestä, ja siten varmistaa itselle keksijän oikeudet. Suurin osa TKI-projekteista tähtää julkisrahoituksen myötä avoimuuteen, erikoistapaukset kannattaa ottaa huomioon, erityisesti jos on maksavia yrityksiä mukana, jolloin idean omistusoikeudet voivat olla yrityksellä.

Yhteenveto

Tutkimuslaitos- ja korkeakouluympäristössä vaaditaan tiettyä joustoa ja erityisesti uusien ideoiden osalta olisi hyvä olla yhteydessä organisaation tutkimusvastaavaan, joka mahdollisesti vastaanottaa keksijältä keksintöilmoituksen ja aloittaa prosessin idean hyödyntämisestä. Tutkijalla voi olla useita polkuja viedä ideaa eteenpäin, joko jatkaen tutkimusta sopivalla rahoituksella tai sitten tutkimuslaitos voi lisensoida oikeudet esimerkiksi tutkijan spinoff-yritykseen, vaihtoehtoisesti teollisuuskäyttöön. Yhteiskunnallisesta näkökulmasta uusi radikaali innovaatio voi mahdollistaa esimerkiksi merkittävää vientiliiketoimintaa ja edesauttaa suomalaisten yritysten kilpailuedun kehittämistä.

Lähteet

Al-Khatib, A.W. & Al-ghanem, E.M. 2021. Radical innovation, incremental innovation, and competitive advantage, the moderating role of technological intensity: evidence from the manufacturing sector in Jordan. European Business Review. Vol. 34 (3), 344–369. Viitattu 15.4.2023. Saatavissa https://doi.org/10.1108/EBR-02-2021-0041

Barba-Aragón, M.I. & Jiménez-Jiménez, D. 2020. HRM and radical innovation: A dual approach with exploration as a mediator. European Management Journal. Vol. 38 (5), 791–803. Viitattu 15.4.2023. Saatavissa https://doi.org/10.1016/j.emj.2020.03.007

Denning, S. 2015. How To Create An Innovative Culture: The Extraordinary Case Of SRI. 2015. Forbes. Viitattu 15.4.2023. Saatavissa https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2015/11/30/how-to-create-an-innovative-culture-the-extraordinary-case-of-sri/

Desjardins, J. 2018. The Rising Speed of Technological Adoption. 14 Helmikuu 2018. Visual Capitalist. Viitattu 15.4.2023. Saatavissa https://www.visualcapitalist.com/rising-speed-technological-adoption/

Florén, H., Frishammar, J., Parida, V. & Wincent, J. 2018. Critical success factors in early new product development: a review and a conceptual model. International Entrepreneurship and Management Journal. Vol. 14 (2), 411–427. Viitattu 15.4.2023. Saatavissa https://doi.org/10.1007/s11365-017-0458-3

Jurgens-Kowal. 2013. Product Development Innovation Teams: Organizing for Success in New Product Development. Get to the Point Books.

O’Connor, G.C. & Ayers, A.D. 2005. Building a Radical Innovation Competency. Research-Technology Management. Vol. 48 (1), 23–31. Viitattu 15.4.2023. Saatavissa https://doi.org/10.1080/08956308.2005.11657292

Torabi, N. 2021. A business guide to disruptive business model innovation. Neemz@Innovation. Viitattu 15.4.2023. Saatavissa https://medium.com/neemz-innovation/thinking-of-disruptive-innovation-for-entrepreneurial-success-3982f9b5e4bc

Tzinis, I. 2015. Technology Readiness Level. 6 Toukokuu 2015. NASA. Viitattu 15.4.2023. Saatavissa http://www.nasa.gov/directorates/heo/scan/engineering/technology/technology_readiness_level

Kirjoittaja

Alexander Matrosov toimii LAB-ammattikorkeakoulussa Teknologia-yksikössä monialaisten TKI-projektien projektipäällikkönä ja Radikaalit Uudet Avaukset -kasvualustan koordinaattorina (Innovaatioiden kaupallistamisen vahvuusalueen alaisuudessa).

Artikkelikuva: Automaattinen metaanipotentiaalin testauslaitteisto (Kuva: Sanna Henttonen)

Julkaistu 25.4.2023