Mitä on vaativa innovaatiotoiminta?

Mikä tekee innovaatiotoiminnasta vaativaa? Miten vaativaa innovaatiotoimintaa tehdään ja millaista osaamista se vaatii? Miten innovaatiotoimintaa tulisi johtaa? Pohdin tässä tekstissä lyhyesti näitä kysymyksiä oman työurani varrella karttuneiden kokemusten sekä muutaman alalla tunnetun kirjallisen teoksen oppien pohjalta.

Kirjoittaja: Pasi Juvonen

Innovaatiolla tarkoitetaan tässä tekstissä jotain keksintöä tai uutuusarvoa luonutta idean konseptia, jota joku taho on kaupallisesti hyödyntänyt. Innovaatiotoiminta taas määrittyy ajatteluksi, osaamiseksi, toimenpiteiksi, rakenteiksi ja verkostoiksi sekä vuorovaikutukseksi ja johtamiseksi, joilla ensin mainittua saadaan aikaiseksi. Innovaatiotoiminta on siis prosessi, joka palvelee halutunlaisten tulosten aikaansaamista – ei itse tarkoitus. Innovaatiotoimintaan liittyvät taidot (Hämäläinen & Saarinen 2010; Dyer ym. 2011) ja prosessit (mm. Chesbrough 2003; Denning & Dunham 2010) ovat lähtökohtaisesti opittavia taitoja. Onnistumisen edellytysten parantamiseksi koen tarpeelliseksi purkaa aihetta seuraavassa esitetyllä tavalla.

Vaativan innovaatiotoiminnan määrittelen toiminnaksi,

johon ei ole olemassa ilmeisiä ja / tai nopeita ratkaisuja.
jossa ei oikein vielä tiedetä tarkalleen mitä ollaan hakemassa (mutta suunnasta on jo jonkinlainen intuitiivinen aavistus).
jossa minkään yksittäisen alan osaamisella tuskin päästään toivottuun ratkaisuun.
jossa mukana olevassa ekosysteemissä täytyy ensin rakentaa luottamusta yhteisten pienten kokeilujen kautta, jotta rohkeus edetä epävarmuuteen rakentuu (Beer 2019).
jossa lähestytään aihetta tarjonta (tuote tai palvelu) edellä, silloin kun markkinaa ei vielä ole olemassa.

Usein uusi asiakkuus alkaa ennemmin pienestä kuin suuresta yhteistyöstä, vaikka poikkeuksia varmasti löytyy myös. Luottamuksen rakentaminen tutustumisen sekä yhteisten kokemusten ja niiden oppien kautta luo edellytykset tarttua entistä suurempiin ja / tai vaativampiin haasteisiin yhdessä (Ries 2011; Beer 2019). Käytännössä nykyisiä konventioita rikkovien rohkeiden avausten aloittamisessa on usein huoli tai pelko siitä, että jää yksin vaikeilla hetkillä. Kun tällaisissa tilanteissa on luottamus siihen, että kaverit eivät jätä pulaan, tai että kokeneemmilta saa tarvittaessa apua, niin rohkeus yrittää itse, kasvaa (Vygotsky 1978; Wenger ym. 2002). Tällainen ilmiö on tunnistettavissa urheilun saralla kaikissa joukkuelajeissa ja yhtä lailla työelämässä (Pohjanheimo 2002; Senge 2006).

Haasteita matkalla kohti vaativaa innovaatiotoimintaa

Innovaatioista ja niiden lajeista tai kategorioista on kirjoitettu valtavasti. Hakusanalla ”innovation” Google tarjoaa noin 1,1 miljardia vastausta. Vastaavasti Amazon.com tuottaa yli 50 000 vastausta. Tässä kohtaa erottelen ainoastaan pieniin parannuksiin olemassa olevassa tähtäävät (inkrementaalit) ja nykyistä toimintaa, ajattelua ja / edellisten rakenteita kyseenalaistavat (radikaalit) innovaatiot. Matkalla kohti vaativaa innovaatiotoimintaa voidaan yleisellä tasolla tunnistaa ainakin seuraavan tyyppisiä haasteita:

Liian ilmeistä tai helppoa – ei tarvita muiden alojen tai organisaatioiden osaamista avuksi ongelmien ratkaisuun.
Liian vaikeaa – asiantuntijoilta puuttuu osaamista tai työkaluja, tai johtaminen kohti tavoitteita ei ole riittävän johdonmukaista.
Liian aikaa vievää – sinnikkyys kokeiluihin ja niistä oppimiseen ei riitä.
Liian järkevää – ei herätä tunteita puolesta tai vastaan.
Liikaa yhden alan sisällä – systeemiajattelua ei ole tarpeeksi tai sen mittakaava on liian kapea. (Johansson 2005)

Tuorein innovaatiotoiminnasta lukemani kirja on Mok O’Keefen: The Innovation Ecosystem. O’Keefe on kokenut konsultti, joka on työskennellyt mm. Googlen, McDonaldsin, Adoben ja Ford Motor Companyn kanssa. O’Keefe on kirjaansa varten haastatellut asiakkaitaan ja tunnistanut neljä menestyviä yrityksiä yhdistävää tekijää seuraavasti (kirjoittajan vapaa suomennos):

Suunta – yrityksen johto on osoittanut suunnan mihin ollaan menossa. Muutoksessa kaikki ovat valmiita laittamaan itsensä peliin.
Ympäristö, joka kannustaa kokeiluihin – esimerkiksi Adobella innovaatiotoiminnan yksi lähtökohdista on yhdistää erilaisia olemassa olevien tarpeiden ratkaisuja keskenään ja katsoa mitä syntyy.
Innovaatiokone – eli rakenteet ja prosessit, joilla varmistetaan, että innovaatiot ja innovaatiotoiminta kytkeytyy jokapäiväiseen tekemiseen.
Mahdollistajat – tarjotaan koko henkilöstölle taidot, työkalut ja aika innovaatiotoimintaan. (O’Keefe 2019)

Näihin huomiota kiinnittämällä on mahdollista tasoittaa tietä kohti vaativaa innovaatiotoimintaa.

Edellisten lisäksi on tarpeellista mitata mitä innovaatioprosessiin menee syötteinä sisälle (mm. ideoiden lukumäärä) ja mitä sieltä tulee ulos eli mm. uudet tuotteet ja palvelut, (asiakas)kokemukset sekä organisointitavat. Aika ajoin innovoinnin kohteena voivat olla myös uudet ideat tai aiemmin luodun ideamassan arviointi ja ensimmäisten konseptien hahmottelu.

Yhteenveto

Tässä tekstissä tuotiin keskusteluun vaativan innovaatiotoiminnan mahdollisia haasteita ja esitettiin joitakin ratkaisuja aiheessa kehittymiselle. Kirjoittaja kannustaa tällä lyhyellä tekstillä LABin ja muiden organisaatioiden asiantuntijoita ”tarttumaan kynään” tästä aiheessa. Parhaimmillaan aiheen ajattelu kirjallisessa muodossa voi johtaa uudenlaiseen yhteistyöhön.

Lähteet

Beer, M. 2009. High Commitment High Performance: How to Build A Resilient Organization for Sustained Advantage. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Chesbrough, H.W. 2003. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Boston: Harvard Business School Press.

Denning, P.J. & Dunham, R. 2010. The Innovators Way: Essential practices for successful Innovation. Cambridge, Mass: MIT Press.

Dyer, J., Gregersen, H. & Christensen, C.L. 2011. The Innovator’s DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators. Boston, MA: Harvard Business Review Press.

Hämäläinen, R. & Saarinen, E. (toim.). 2006. Systeemiäly 2006. Systeemianalyysin laboratorio. [Espoo]: Teknillinen korkeakoulu.

Johansson, F. 2005. Medici-ilmiö: Huippuoivalluksia alojen välimaastossa. Helsinki: Talentum.

O’Keefe, M. 2019. The Innovation Ecosystem: How to Turbocharge Innovation in your Business. Gorleston : Rethink Press.

Pohjanheimo, E. 2012. Johda Ihmistä: Sosiaalipsykologiaa johtajille. Helsinki: Talentum.

Rehn, A. 2019. Innovation for the fatigued: How to Build a Culture of Deep Creativity. London: Kogan Page.

Ries, E. 2011. The Lean Startup. How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. New York: Currency.

Senge, Peter, M. 2006. The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. Rev. and updated. New York: Currency Doubleday.

Vygostky, L. S. 1978. Mind in Society: The Development of Higher Psychological Processes. Cambridge: Harvard University Press.

Wenger, E., McDermott, R. & Snyder, W. M. 2002. Cultivating Communities of Practice. A guide to managing knowledge. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Kirjoittaja

Pasi Juvonen on Innovaatioiden kaupallistaminen -vahvuusalueen TKI-johtaja, joka on toiminut amk-maailmassa jo hieman yli neljännesvuosisadan. Viimeiset kymmenen vuotta hän on toiminut myös valmennusyrittäjänä.

Artikkelikuva: https://pxhere.com/en/photo/548225 (CC0)

Julkaistu 17.11.2021