Mallia menestyjistä

Mitä tiedämme menestyvien organisaatioiden tavasta toimia? Entä luoda kasvua ja tulosta? Miltä osin voisimme ottaa mallia menestyjistä? Onko menestyjien toimintatavoissa ehkä jotain, jota missä tahansa organisaatiossa voitaisiin ottaa käyttöön tai vahvistaa? Voiko korkeakoulu ottaa mallia yrityksiltä? Tai yksittäisen menestyneen henkilön toimintatavasta? Tässä artikkelissa pohdiskellaan näitä kysymyksiä sekä kirjallisuuden niihin tarjoamia vastauksia.

Kirjoittaja: Pasi Juvonen

Systeemiajattelua ja kyseenalaistamista kehiin

Monet menestyvät organisaatiot ovat reippaasti häiriköineet olemassa olevia tavanomaisia toimijoita ja toimialoja yhdistelemällä erilaista osaamista tai rakentaneet uutta kokonaan piittaamatta toimialamääritelmistä (Kim & Mauborgne 2005, 2015; Osterwalder ym. 2020). Toimintaa rakennetaan ja kehitetään kokeilujen kautta. Keskeinen tavoite on tuottaa arvoa ja siten luoda uusia liiketoimintamahdollisuuksia. Tätä toteutettaessa nykyiset opit ollaan myös valmiita kyseenalaistamaan niin toiminnan organisoitumisen kuin liiketoimintamallienkin osalta. Kokeillaan, opitaan, tarvittaessa muutetaan ja kokeillaan uudestaan. Näin kehitytään koko ajan.

Laajan laadullisen aineiston kerännyt Harvardin professorin Teresa Amabile lähestyy kehittymisen johtamista työtekijöiden kokemusten kautta. Hänen mukaansa menestyksen edellytyksiä kannattaa synnyttää jatkuvasti, ikään kuin maanviljelijä kasvun siemeniä kylväen. Parempaa sisäistä työelämää syntyy silloin vähitellen, vaikka tuloksia ei heti näkyisikään. Sisäisen työelämän kehittymiselle tärkeitä elementtejä ovat: edistymisen kokemukset merkityksellisessä työssä, katalyytit eli tapahtumat, jotka suoraan auttavat edistymisessä sekä ravinteet – henkilöiden väliset tapahtumat, jotka piristävät työtä tekeviä ihmisiä (Amabile & Kramer 2011).

Toinen Harvardin professori Michael Beer on tutkinut menestymiseen tarvittavia elementtejä ja toimenpiteitä yhdysvaltalaisten yrityksen kontekstissa. Hän kirjoittaa muun muassa seuraavasti: ”Systeemistä muutosta ei voida saavuttaa ilman yhteistä totuuteen pohjautuvaa oppimisprosessia.” (Beer 2009, 86). Beer kannustaa kiinnittämään huomiota henkilöstön sitoutumiseen, sillä sitoutuminen tuottaa merkittäviä tuloksia seuraavien (tässä pelkistettyjen) prosessien seurauksena:

Rehellinen ja avoin vuorovaikutus rakentaa luottamusta
Luottamus lisää rohkeutta yhteisiin kokeiluihin
Kokeilujen esille nostamia ongelmia opitaan ratkaisemaan yhdessä
Yhteiset kokemukset lisäävät merkityksen kokemusta, mikä lisää avointa ja rehellistä vuorovaikutusta (katso tarkemmin Beer, 2009)

Tämä edellä kuvattu vaatii alkuun panostusta kaikkein arvokkaimpaan eli aikaan. Aikaan pysähtyä, kysyä ja kuunnella. On myös tärkeää kiinnittää huomiota aitoon läsnäoloon, sillä se lisää toiminnan tehokkuutta (Saari 2015). Sitten kun se alkaa toimia eli ryhmistä on kehittynyt tiimejä, kaikki haluavat omaehtoisesti osallistua tiedon ja kokemusten jakamiseen (Kets de Vries 2011). Innovaatioprofessori Alf Rehn kehottaa organisaatioita sallimaan rakentavat erimielisyydet, uteliaisuuden ja niistä nousevat avoimet kysymykset osana yhteisen merkityksen rakentamista (Rehn 2019). Myynnin professori Petri Parvinen peräänkuuluttaa kirjassaan ”Marketing Spirit – Oppi realismista ja innostuksesta liiketoiminnassa” organisaatioiden toimintatapoihin mukaan ”ihmisten kanssakäymisen lisäämistä arkisilla toimenpiteillä.” (Parvinen 2010, 184).

Näissä asioissa johtajuutta on tarjolla kenelle vain, joka haluaa vaikuttaa yksilöihin tai ryhmiin tavoitteiden asettamisessa ja auttaa niiden saavuttamisessa (Nahavandi 2015). Kuka vain voi tehdä aloitteen yhteisestä kohtaamisesta jonkun aiheen kehittämiseksi.

Niin kuin vesi kovertaa kiveä

Oppiva organisaatio -käsitteen ensimmäistä kertaa esittänyt Peter M. Senge on todennut: ”Helpot ratkaisut johtavat yleensä vain takaisin lähtöpisteeseen.” (Senge 1990). On täysin inhimillistä, että vie aikaa, ennen kuin muutostilanteissa päästään keskustelemaan aidosti, missä ollaan. Kun siihen päästään kiinni, voidaan rakentaa yhdessä muita kuin helppoja ratkaisuja. Tämän jälkeen ratkaisut johdetaan käytäntöön ja huolehditaan siitä, että muutokselle on tarjolla tukea ja muutosvaiheella on myös selkeä loppu (vaikka muutos olisikin jatkuvaa kuten usein todetaan).

Muutosprosessissa on tärkeää jatkuva eteneminen, ei liian vähän eikä liian paljon, vaan tasaisesti. Jim Collins (Collins & Hansen 2013) on kuvannut tätä 30 kilometrin päivämarssiksi. Tarvitaan tasaista etenemistä olosuhteista riippumatta, ahnehtimatta liikaa, vaikka olosuhteet olisivat hyvät, ja pysähtymättä tarpeettomasti, vaikka olosuhteet olisivat huonommat.

Lopuksi

Tämän suppean tarkastelun perusteella voi todeta, että tähän artikkeliin valikoituneet lähteet esittävät kasvun, kehityksen ja menestymisen osa-alueista varsin samansuuntaisia huomioita. Oleellista vaikuttaa olevan yhdessä toteutettavat jatkuvat kokeilut ja niistä oppiminen. Näiden seurauksena syntyy yhteisiä kokemuksia, merkitystä ja luottamusta. Luottamus lisää avoimuutta ja rehellisyyttä, jotka mahdollistavat aitojen asioiden käsittelyn. Arvokasta oppia meille kaikille.

Tätä artikkelia kirjoitettaessa huomasin, että minulla on tietojeni ja kokemusteni pohjalta syntynyttä arvolatausta, joka saa nostamaan tarkasteluun toistuvasti muun muassa vuorovaikutukseen, dialogiin ja organisaatiokulttuurin rakentamiseen liittyviä aiheita. Nämä aiheet ovat minulle tärkeitä, ja siksi kirjoitan niistä toistuvasti.

Tiesitkö muuten, että kimalaisen on aerodynaamisesti tarkastellen mahdotonta lentää? ”Kimalainen lentää koska se haluaa ja on päättänyt lentää” (Beer 2009).

Lähteet

Amabile, T. & Kramer, S. 2011. Pienet suuret teot. Opi johtamaan kehitystä. Helsinki: Talentum.

Beer, M. 2009. High Commitment High Performance. How to Build A Resilient Organization for Sustained Advantage. San Francisco: Jossey-Bass.

Collins, J. & Hansen M.T. 2013. Tietoisesti paras. Epävarmuus, kaaos, sattuma. Menesty niistä huolimatta. Helsinki: Talentum.

Kets de Vries, M.F.R. 2011. Hedgehog Effect. The Secrets of Building High Performance Organization. John Wiley & Sons.

Kim, W. C. & Mauborgne, R. 2005. Sinisen meren strategia. Helsinki: Talentum.

Kim, W. C. & Mauborgne, R. 2015. Sinisen meren strategia, laajennettu painos. Helsinki: Talentum.

Nahavandi, A. 2015. The Art and Science of Leadership. Edinburgh: Pearson Education Limited.

Osterwalder, A., Pigneur, Y., Etiemble F. & Smith A. 2020. The Invincible Company. Strategyzer series. Hoboken: John Wiley & Sons.

Parvinen, P. 2010. Marketing Spirit. Oppi realismista ja innostuksesta liiketoiminnassa. Helsinki: Infor.

Rehn, A. 2019. Innovation for the fatigued. How to Build a Culture of Deep Creativity. London: Kogan Page.

Saari, O. 2015. Aki Hintsa − voittamisen anatomia. Helsinki: WSOY.

Senge, P. 1990. The Fifth Discipline – The Art & Practice of the Learning Organization. New York: Sage.

Kirjoittaja

Pasi Juvonen toimii tällä hetkellä Innovaatioiden kaupallistaminen -vahvuusalueen TKI -johtajana LAB-ammattikorkeakoulussa. Ammattikorkeakoulutyön ohella hän on toiminut jo kohta kymmenen vuotta valmennusyrittäjänä.

Artikkelikuva: https://pxhere.com/fi/photo/1204118 (CC0)

Julkaistu 9.6.2021