Digimittaaminen johtamisen tukena

Kirjoittajat: Mira Holopainen ja Sariseelia Sore

Digitalisaatio muokkaa toimintaympäristöjä

Digitaalinen transformaatio muokkaa yritysten pelikenttiä. Yritykset digitalisoivat ja automatisoivat sisäisiä toimintojaan, tuotteitaan ja palveluitaan sekä toimitusketjujaan (esim. Chanias ym. 2019; Büyüközkan & Göçer 2018). Tämä muutos etenee eri vauhdeilla liittyen yrityksen halukkuuteen sekä toimialan muutosvoimiin. Osalla yrityksistä digimatka on vasta alkutaipaleella, kun taas toiset ovat alansa edelläkävijöitä. Tärkeintä muutoksessa on kuitenkin tarvekohtainen eteneminen liittyen esimerkiksi uusien teknologioiden käyttöönottoon, prosessien automatisointiin, sekä uusien tuote- ja palveluinnovaatioiden kehittämiseen. Yhteistä yritysten toimintojen digitalisoimiselle on se, että niiden tulisi yhdistyä yrityksen strategiaan ja niitä pitäisi pystyä mittaamaan ja johtamaan.

Digitaalisen muutoksen strategialähtöinen johtaminen

Digitaalinen transformaatio on prosessi, johon sisältyy toimia, joilla yritykset luovat uusia tuotteita, palveluja ja prosesseja – sekä parantavat olemassa olevia – vastaamaan muuttuneiden markkinoiden vaatimuksia (Vial 2019; Matt ym. 2015). Digitalisaation integrointi yrityksen strategiaan on tärkeä menestystekijä tässä muutosprosessissa (Akdil ym. 2018; Chanias ym. 2019; Nudurupati ym. 2016). Digistrategia ei siis ole erillinen osa-alueensa, vaan sen on oltava yhteydessä yrityksen olemassa oleviin strategioihin (Matt ym. 2019). Tärkeä osa digitaalisen strategian muotoilussa on asettaa tavoitteita selkeyttämään, mitä on tarkoitus saavuttaa erilaisten toimenpiteiden avulla ja mikä on vähemmän tärkeää (Büyüközkan & Göçer 2018). Yrityksen tavoitteena voi olla esimerkiksi uusien asiakkaiden saavuttaminen tai olemassa olevien asiakassuhteiden kehittäminen. Näille tavoitteille yritysten on myös määriteltävä vaaditut digikyvykkyydet ja -työkalut, joiden avulla tavoitteet pyritään saavuttamaan, sekä mittarit, joiden avulla tavoitteiden toteutumista pystytään seuraamaan (Schuh ym. 2017; Pessl ym. 2017; Berghaus & Back 2016). Digistrategian, tavoitteiden, työkalujen ja mittaamisen yhteys on esitetty kuvassa 1. Esimerkiksi yritys voi pyrkiä saavuttamaan uusia asiakkaita lisäämällä tuotteisiinsa erilaisia digitaalisia ominaisuuksia tai kehittämällä olemassa olevia asiakassuhteita ottamalla käyttöön uusia digitaalisia palvelukanavia.

Kuva 1. Digistrategiasta digimittaamiseen.

Digimittaaminen muutoksen ajurina

Käynnissä oleva digitaalinen muutosvoima on vaikuttanut yrityksen johtamis- ja mittaamiskäytäntöihin (Nudurupati ym. 2020; Sardi ym. 2020). Teknologiat kehittyvät kovaa vauhtia ja luovat mahdollisuuksia mittaamisen uudenlaiselle toteutukselle (esim. Reinking ym. 2020). Digimittaaminen on työkalu, jonka avulla toteutetaan tehokkaampaa johtamista (Sahlin & Angelis 2019). Tärkeässä roolissa on sen tekninen toteutus, jotta työkalua on helppo hyödyntää. Hyvin toteutettuna digimittaamisen avulla saadaan jatkuvaa ja ajankohtaista informaatiota mittauskohteista paikasta riippumatta sekä päätöksenteon tueksi että parantamaan työntekijöiden ja yritysten suoritusten arviointien laatua (Sahlin & Angelis 2019; Horváth & Szabó 2019). Tietenkään pelkkään dataan turvautuminen ei auta, vaan päätösten onnistuminen vaatii aina kokemusperäistä ja tunnepohjaista järkeilyä. Digimittaaminen edellyttää johtajilta myös strategista jumppaamista, jotta löydetään oikeat mittarointikohteet ja niiden tavoitearvot heijastaen yrityksen strategisen tason tavoitteita.

Johtajien kyvykkyydet digistrategian ja -mittariston luomisessa korostuvat. Ilman johdon muutoshalukkuutta muutosta ei ole juuri mahdollista toteuttaa onnistuneesti (Akdil ym. 2018; Gökalp ym. 2018; Pessl ym. 2017). Digistrategian ja muutoksenhallinnan välillä on positiivinen suhde näkyen siinä, miten johto tukee digitaalista muutosta ja määrittelee muutosprosessin roolit, vastuut, tavoitteet ja mittarit (Berghaus & Back 2016). Lisäksi digimittaamisen kehittämis- ja toteuttamisvaiheessa on syytä kuulla myös työntekijöiden ääntä, jotta digimittaamisen käyttöönotto saadaan mahdollisimman sujuvasti toteutettua ja mittariston hyödyt maksimoitua (Holopainen ym. 2021). Digimittaamisen lopputulos riippuu täysin yrityksen tarpeista ja luovuudesta toteutusvaiheessa. Teknologiat, kuten analyysityökalut, digitaaliset kaksoset, IoT ja mobiiliteknologia (esim. Dweekat ym. 2017; Qi ym. 2020), mahdollistavat mitä moniulotteisimmat toteutukset, jolloin johto ja työntekijät voivat seurata yrityksen liiketoiminnan tai esimerkiksi tehtaan ajantasaista tilannetta ja mittaridataa päätelaitteilta tehden johtopäätöksiä siitä, onko tavoitteisiin päästy.

Digimittaamista hankeyhteistyössä

Artikkeli on kirjoitettu digiUP – Digitaalisen transformaation johtaminen -hankkeessa. Hankkeen tavoitteena on lisätä Päijät-Hämeen alueen yritysten valmiuksia yhdistää digi osaksi strategiaa ja strategisen tason toimintoja. Hankkeen toteuttajina toimivat LUT-yliopisto ja LAB‑ammattikorkeakoulu ja sitä rahoittavat Euroopan aluekehitysrahasto ja Päijät-Hämeen liitto.

Hankkeen toiminta ja siinä tehtävät toimenpiteet tähtäävät voimakkaasti Päijät-Hämeen alueen yritysten ja organisaatioiden strategisen tason digitaalisen toiminnan tehostamiseen. Alueen toimijoiden keskuudessa lisääntyvä digitalisuus näyttäytyy vielä osittain strategiasta irrallisena ilmiönä, eikä sen mukana tuomia hyötyjä ja mahdollisuuksia ole vielä pystytty suurelta osin konkretisoimaan. Hanke lisää alueen yritysten ja organisaatioiden valmiuksia yhdistää digitalisuus tehokkaammin osaksi niiden strategiaa ja strategisen tason toimintoja, jolloin digitaalisuudesta saatava hyöty pystytään tehokkaammin konkretisoimaan. Hankeyhteistyön muotoja toteutetaan muun muassa tukemalla yrityksiä digitaalisten työkalujen ja niihin sopivien mittareiden kehittämisessä yritysten eri liiketoiminnan osa-alueille.

Lähteet

Akdil, K. Y., Ustundag, A., & Cevikcan, E. 2018. Maturity and readiness model for industry 4.0 strategy. Teoksessa: Industry 4.0: Managing the digital transformation. Cham, Switzerland: International Publishing AG. 61-94.

Berghaus, S., & Back, A. 2016. Stages in Digital Business Transformation: Results of an Empirical Maturity Study. MCIS 2016 Proceedings. 22. [Viitattu 20.4.2021]. Saatavissa: https://core.ac.uk/download/pdf/301370037.pdf

Büyüközkan, G., & Göçer, F. 2018. Digital Supply Chain: Literature review and a proposed framework for future research. Computers in Industry. Vol. 97, 157-177. [Viitattu 20.4.2021]. Saatavissa: https://doi.org/10.1016/j.compind.2018.02.010

Chanias, S., Myers, M. D., & Hess, T. 2019. Digital transformation strategy making in pre-digital organizations: The case of a financial services provider. The Journal of Strategic Information Systems. Vol. 28(1), 17-33. [Viitattu 20.4.2021]. Saatavissa: https://doi.org/10.1016/j.jsis.2018.11.003

Dweekat, A. J., Hwang, G., & Park, J. 2017. A supply chain performance measurement approach using the internet of things. Industrial Management & Data Systems. Vol. 117(2), 267-286. [Viitattu 20.4.2021]. Saatavissa: https://doi.org/10.1108/IMDS-03-2016-0096

Gökalp E., Şener U., Eren P.E. 2017. Development of an Assessment Model for Industry 4.0: Industry 4.0-MM. Teoksessa: Mas A., Mesquida A., O’Connor R., Rout T., Dorling A. (toim.). Software Process Improvement and Capability Determination. SPICE 2017. Communications in Computer and Information Science. Vol. 770. Springer, Cham. 128-142. [ 20.4.2021]. Saatavissa: https://doi.org/10.1007/978-3-319-67383-7_10

Holopainen, M., Ukko, J., Saunila, M., Rantala, T., & Rantanen, H. 2021. The digital twin combined with real-time performance measurement in lean manufacturing. Teoksessa: Ukko, J., Saunila, M., Heikkinen, J., , R.S. and Mikkola, A. (toim.). Real-time Simulation for Sustainable Production: Enhancing User Experience and Creating Business Value. Routledge. [Viitattu 20.4.2021]. Saatavissa: http://dx.doi.org/10.4324/9781003054214-17

Horváth, D., & Szabó, R. Z. 2019. Driving forces and barriers of Industry 4.0: Do multinational and small and medium-sized companies have equal opportunities? Technological Forecasting and Social Change. Vol 146, 119-132. [Viitattu 20.4.2021]. Saatavissa: https://doi.org/10.1016/j.techfore.2019.05.021

Matt, C., Hess, T., & Benlian, A. 2015. Digital transformation strategies. Business & Information Systems Engineering. Vol. 57(5), 339-343. [Viitattu 20.4.2021]. Saatavissa: https://doi.org/10.1007/s12599-015-0401-5

Nudurupati, S. S., Garengo, P., & Bititci, U. S. 2020. Impact of the changing business environment on performance measurement and management practices. International Journal of Production Economics. Vol. 232, 107942. [Viitattu 20.4.2021]. Saatavissa: https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2020.107942

Nudurupati, S. S., Tebboune, S., & Hardman, J. 2016. Contemporary performance measurement and management (PMM) in digital economies. Production Planning & Control. Vol. 27(3), 226-235. [Viitattu 20.4.2021]. Saatavissa: https://doi.org/10.1080/09537287.2015.1092611

Pessl, E., Sorko, S. R., & Mayer, B. 2017. Roadmap Industry 4.0–implementation guideline for enterprises. International Journal of Science, Technology and Society. Vol. 5(6), 193-202. [Viitattu 20.4.2021]. Saatavissa: https://doi.org/10.11648/j.ijsts.20170506.14

Qi, Q., Tao, F., Hu, T., Anwer, N., Liu, A., Wei, Y., Wang, L. & Nee, A. Y. C. 2020. Enabling technologies and tools for digital twin. Journal of Manufacturing Systems. (in press)

Reinking, J., Arnold, V., & Sutton, S. G. 2020. Synthesizing enterprise data to strategically align performance: The intentionality of strategy surrogation. International Journal of Accounting Information Systems. Vol. 36, 100444. [Viitattu 20.4.2021]. Saatavissa: https://doi.org/10.1016/j.accinf.2019.100444

Sahlin, J., & Angelis, J. 2019. Performance management systems: reviewing the rise of dynamics and digitalization. Cogent Business & Management. Vol. 6(1), 1642293. [Viitattu 20.4.2021]. Saatavissa: https://doi.org/10.1108/MBE-06-2019-0053

Sardi, A., Sorano, E., Cantino, V., & Garengo, P. 2020. Big data and performance measurement research: trends, evolution and future opportunities. Measuring Business Excellence. [Viitattu 20.4.2021]. Saatavissa: https://doi.org/10.1108/MBE-06-2019-0053

Schuh, G., Anderl, R., Gausemeier, J., Ten Hompel, M., & Wahlster, W. (eds.). 2017. Industrie 4.0 maturity index: Managing the digital transformation of companies. Utz, Herbert. [Viitattu 20.4.2021]. Saatavissa: https://en.acatech.de/publication/industrie-4-0-maturity-index-update-2020/

Vial, G. 2019. Understanding digital transformation: A review and a research agenda. The Journal of Strategic Information Systems. Vol. 28(2), 118-144. [Viitattu 20.4.2021]. Saatavissa: https://doi.org/10.1016/j.jsis.2019.01.003

Kirjoittajat

Mira Holopainen on koulutukseltaan tuotantotalouden diplomi-insinööri ja työskentelee projektitutkijana LUT-yliopistossa suorituskyvyn johtamisen tutkimusryhmässä. Hänen tutkimuksensa keskittyy suorituskyvyn mittaamiseen ja johtamiseen sekä yritysten digitaaliseen muutokseen.

Sariseelia Sore työskentelee LAB-ammattikorkeakoulussa koordinaattorina digitaaliset ratkaisut -YAMK-koulutuksessa. Lisäksi hän toimii LABin osatoteutuksen projektipäällikkönä digiUP-hankkeessa.

Artikkelikuva: https://pxhere.com/en/photo/1455461 (CCo)

Julkaistu 21.4.2021

Viittausohje

Holopainen, M. & Sore, S. 2021. Digimittaaminen johtamisen tukena. LAB Pro. [Viitattu ja pvm]. Saatavissa: https://www.labopen.fi/lab-pro/digimittaaminen-johtamisen-tukena/