Sosiaali- ja terveysala on murroksessa, kun väestö ikääntyy ja hyvinvointialueiden taloutta yritetään tasapainottaa säästöjen avulla. Muutoksia on tapahduttava, jotta saadaan turvattua kaikille yhdenvertaiset palvelut. Jotta muutoksessa onnistutaan, on huomioitava, miten muutosta johdetaan sekä mitkä seikat vaikuttavat onnistuneeseen muutokseen.

Kirjoittajat: Emma Sinkkonen & Anne Suikkanen

Muutosjohtaminen sosiaali- ja terveysalalla

Viime vuosien yleisin puheenaihe politiikassa on ollut sosiaali- ja terveyspalveluiden integraatio eli sote-palveluiden yhteensovittaminen ja niiden yhtenäistäminen (Hujala & Taskinen 2020, 47–48). Jos yhdenvertaiset palvelut halutaan turvata ja pitää huolta ihmisen perusoikeuksista, on sote-palveluita uudistettava. Tärkeää uudistamisessa on se, että eri alueiden ja toimijoiden yhteistyö toimii ongelmitta. (STM 2019.)

Viime vuosina muutoksen tarve on tullut sosiaali‑ ja terveysalalla yhä ilmeisemmäksi, sillä toimintaympäristö on monin tavoin murroksessa. Ala joutuu samanaikaisesti sopeutumaan esimerkiksi nopeasti kehittyviin teknologioihin ja toisaalta potilaiden ja asiakkaiden muuttuviin hoidon ja palveluiden tarpeisiin (Maxamillian & Tjorvi 2023). Erityisesti digitalisaation kiihtyminen on tuonut mukanaan merkittäviä rakenteellisia ja toiminnallisia muutoksia, joiden avulla pyritään tehostamaan toimintaa ja hillitsemään kustannusten kasvua. Digitalisaation keskeisenä tavoitteena on vastata sosiaali‑ ja terveysalan ajankohtaisiin haasteisiin, kuten palvelujärjestelmän kehittämistarpeisiin ja työvoimapulaan. Esimerkiksi tekoälyn ja muiden digitaalisten ratkaisujen avulla voidaan automatisoida rutiinitehtäviä, vapauttaa henkilöstöresursseja vaativampiin asiantuntijatehtäviin sekä mahdollistaa palveluiden joustavampi saatavuus ajasta ja paikasta riippumatta (STM 2024).

Terveydenhuollon toimintaympäristössä onnistunut muutos edellyttää avointa vuorovaikutusta, henkilöstön osallistumista tukevaa johtamista sekä systemaattista luottamuksen rakentamista. Näiden tekijöiden on todettu vähentävän merkittävästi muutosvastarintaa ja vahvistavan organisaation kyvykkyyttä selviytyä erilaisista muutostilanteista. Muutosvastarinta muodostaa kuitenkin muutosjohtamiselle huomattavan haasteen, sillä pahimmillaan se voi hidastaa tai jopa estää muutoksen toteutumista ja sitoa esihenkilöiden työpanoksen jatkuvaan konfliktien ratkaisemiseen. Lisäksi muutosvastarinta voi heikentää muutoksen tuloksellisuutta, rapauttaa työilmapiiriä ja kuormittaa henkilöstön jaksamista. (Karreinen ym. 2024.)  Usein muutostilanteisiin liittyvä hallitsemattomuuden tunne synnyttää turhautumista ja pelkoa, jotka heikentävät työntekijöiden kokemusta omasta vaikutusmahdollisuudestaan. Vaikka muutoksia ei voida täysin hallita, niihin suhtautumista voidaan tukea suuntaamalla huomio niihin tekijöihin, joihin yksilö tai työyhteisö pystyy edes osittain vaikuttamaan. Pitkittyessään epävarmuus heikentää työntekijöiden motivaatiota ja työmoraalia, mikä korostaa ennakoivan ja osallistavan muutosjohtamisen merkitystä (Pirinen 2023, 338).

Henkilöstön osallistuminen muutosprosessiin

Sinkkosen (2026) ylemmän ammattikorkeakoulun opinnäytetyössä tarkasteltiin Pohjois-Karjalan hyvinvointialueen, Siun Soten ortopedisen vuodeosaston sekä kirurgian poliklinikan henkilöstön kokemuksia tekonivelpotilaan prosessinmuutoksesta vuodeosastopotilaasta suoraan heräämöstä kotiutuvaksi potilaaksi.

Opinnäytetyön tulosten mukaan se, että henkilöstön osallistuminen muutosprosessiin ja sen suunnitteluun mahdollistetaan, parantaa muutokseen suhtautumista ja muutoksessa onnistumista. Mikäli henkilöstö ei saa osallistua muutosprosessiin, se voi heikentää muutoksen onnistumista ja aiheuttaa muutosvastarintaa. Osallistumista edistävä johtaminen ei välttämättä edellytä esihenkilöltä merkittäviä lisäresursseja, jotta henkilöstöä voidaan ottaa mukaan muutoksen toteutukseen tai sen suunnitteluun. Sosiaali‑ ja terveysalan johtamisessa haasteena on kuitenkin usein se, että muutosta koskevat linjaukset tulevat organisaation ylemmiltä tasoilta. Tällaisissa tilanteissa henkilöstölle voi muodostua kokemus rajallisista vaikutusmahdollisuuksista päätöksentekoon.

Muutoksen tuloksellisuus on kiinni myös henkilöstön asenteista. Mikäli henkilöstö ei ole halukas toteuttamaan uusia käytänteitä, on muutoksessa vaikea onnistua. Organisaatiokulttuuri on aina huomioitava, kun muutosta suunnitellaan. Mikäli yksikössä on hyvin erilaisia suhtautumistapoja muutoksiin, on riskinä muutosvastarinta ja muutoksessa epäonnistuminen.

Hyvä muutosjohtaminen on tärkeä osa muutoksen läpiviemistä ja siinä onnistumista. Se vaikuttaa kokonaisvaltaisesti onnistumisessa, mutta samalla se vaikuttaa myös muutosmyönteisyyteen tai -vastarintaan. Esihenkilön rooli on oleellinen käytännön muutoksen läpiviennissä. Esihenkilön tehtävänä on tukea henkilöstön osallistumista muutosprosessin suunnitteluun ja toteutukseen. Huomioimalla muutokseen liittyvä viestinnän ja tiedottamisen tärkeys voidaan myös edistää henkilöstön osallistumista muutosprosessiin sen eri vaiheissa. Hyödyntämällä opinnäytetyön tuottamaa tietoa henkilöstön kokemuksista voidaan Pohjois-Karjalan hyvinvointialueen tulevat muutokset saada vietyä paremmin eteenpäin. Muutosjohtaminen heijastuu koko hyvinvointialueelle ja edellytettäviin säästöihin.

 

Lähteet

Hujala, A. & Taskinen, H. (toim.). 2020. Uudistuva sosiaali- ja terveysala. Tampere: Tampere yliopisto press. Viitattu 26.2.2026. Saatavissa https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-359-022-9

Karreinen, S., Janhonen, K., Kihlström, L., Paananen H., Viita-Aho, M. & Tynkkynen, L-K. 2024.   Resilience in local Finnish health systems: how are leaders’ approaches to change manifested in organisational crisis responses? Journal of Health Organization and Management. Vol. 39 (9). Viitattu 26.2.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1108/JHOM-06-2024-0257

Maxamillian, S. & Tjorvi. E.P. 2023. Change management and health care culture. Anesthesiol Clinics. Vol 41 (4), 693–705. Viitattu 26.2.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1016/j.anclin.2023.05.001

Pirinen, H. 2023. Esihenkilö muutoksen johtajana. Helsinki: Alma Talent Oy.

Sinkkonen, E. 2026.Muutosjohtamisen kulmakivet: työntekijöiden kokemuksia tekonivelpotilaan prosessinmuutoksessa. YAMK-opinnäytetyö. LAB-ammattikorkeakoulu, hyvinvointiala. Viitattu 15.3.2026. Saatavissa https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-202603104073

STM. 2019. Sosiaali- ja terveyspalveluiden on vastattava ihmisten tarpeisiin ja yhteiskunnan muutoksiin – palveluiden uudistaminen jatkuu. Viitattu 25.11.2024. Saatavissa https://stm.fi/-/sosiaali-ja-terveyspalvelujen-on-vastattava-ihmisten-tarpeisiin-ja-yhteiskunnan-muutoksiin-palvelujen-uudistaminen-jatkuu

STM. 2024. Miten hyödyntää sote-alan digitalisaatiota tehokkaasti? – Käsikirja sote-toimijoille julkaistu. Viitattu 26.2.2026 Saatavissa https://stm.fi/-/miten-hyodyntaa-sote-alan-digitalisaatiota-tehokkaasti-kasikirja-sote-toimijoille-julkaistu

Kirjoittajat

Emma Sinkkonen on sairaanhoitaja, joka opiskelee ylemmän AMK:n tutkintoa LAB-ammattikorkeakoulun hyvinvointiyksikössä ja toimii apulaisosastonhoitajana Pohjois-Karjalan hyvinvointialueella, Siun Soten gastrokirurgisella vuodeosastolla.

Anne Suikkanen, FT, TtM, toimii lehtorina LAB-ammattikorkeakoulun hyvinvointiyksikössä ja asiantuntijana Diverse and Inclusive Working Life -tutkimusryhmässä.

Artikkelikuva: https://www.pexels.com/fi-fi/kuva/mies-naine-puhuminen-terveydenhoito-5327868/ (Pexels Licence)

Viittausohje

Sinkkonen, M. & Suikkanen, A. 2026. Organisaation muutosprosessi hyötyy henkilöstön osallistumisesta. LAB Pro. Viitattu pvm. Saatavissa https://www.labopen.fi/lab-pro/organisaation-muutosprosessi-hyotyy-henkiloston-osallistumisesta/

 

 

 

 

 

Kirjoittajat

Emma Sinkkonen on sairaanhoitaja, joka opiskelee ylemmän AMK:n tutkintoa LAB-ammattikorkeakoulun hyvinvointiyksikössä ja toimii apulaisosastonhoitajana Pohjois-Karjalan hyvinvointialueella, Siun Soten gastrokirurgisella vuodeosastolla.

 

Anne Suikkanen, FT, TtM, toimii lehtorina LAB-ammattikorkeakoulun hyvinvointiyksikössä ja asiantuntijana Diverse and Inclusive Working Life -tutkimusryhmässä