Kohtaamisia, oivalluksia ja osaamista Hyviksen mentorointipilotin tuloksena

LAB-ammattikorkeakoulun hyvinvointiyksikössä kehitettiin mentorointimalli, jonka tavoitteena oli vahvistaa henkilökunnan ammatillisen kasvun ja kehittymisen mahdollisuuksia ja parantaa työhyvinvointia. Aluksi mentorointimalli laadittiin moniammatillisena tiiminä aiempien kokemusten ja teoreettisen tiedon pohjalta, jonka jälkeen siirryttiin kokeilemaan mallia käytännössä. Pilotti antoi lupaavia tuloksia mallin jatkamiseksi niin osaamisen, kollegiaalisen tuen kuin työhyvinvoinnin lisäämisenkin näkökulmasta.

Kirjoittajat: Jaana Valtonen & Minna-Maria Behm

Mentorointimalli työhyvinvoinnin vahvistamisen toimenpiteenä

LAB-ammattikorkeakoulun hyvinvointiyksikkö Hyviksen mentorointimalli korostaa vertaisuutta, kollegiaalisuutta, yhteisöllisyyttä ja verkostoitumista. Tarve mentorointimallille syntyi yhtenä työhyvinvoinnin vahvistamisen toimenpiteenä ja malli suunniteltiin tukemaan henkilöstöä työuransa erilaisissa tilanteissa. (Ahl & Behm 2024.) Hyviksen mentorointimallia pilotoitiin syksystä 2024 kevääseen 2025. Pilottiin osallistui seitsemän mentorointiparia tai -ryhmää. Pilotointijakson jälkeen heidät kutsuttiin vapaaehtoiseen Teams-haastatteluun, joihin osallistui neljä kokoonpanoa, eli yksi mentorointiryhmä ja kolme paria. Mentorointiprosessiin osallistuneiden mentoroitavien lähtökohdat ja tarve mentoroinnille olivat keskenään erilaiset. Mentoroinnista haettiin tukea uudelle työntekijälle, vahvistusta uudelle osaamiselle sekä työn selkiyttämistä uuteen rooliin siirtyvälle työntekijälle. Mentorointimallin pilottijaksoa tarkasteltiin prosessin toimivuuden, osaamisen kehittymisen ja työhyvinvoinnin vahvistumisen sekä mentorointimallin hyötyjen näkökulmista. Kaikki haastattelut käytiin samojen, ennalta laadittujen kysymysten pohjalta.

Nykypäivän mentorointisuhteissa voivat yhdistyä monet erilaiset toteutustavat tai lähtökohdat. Keskiössä on ammatillinen vuorovaikutussuhde, jonka avulla tuetaan henkilökohtaista ja ammatillista kasvua ja kehitystä. Nykyaikainen mentorointi on yksisuuntaisen toiminnan sijaan dialogi, joka perustuu johonkin tarkoitukseen, ja jonka toteutumisen edellytyksenä on luottamus. (Dahlberg & Byars-Winston 2019; Plant 2008.) Mentorointia voi olla vaikea määritellä yksiselitteisesti, sillä sen toteutustavat vaihtelevat yksilöllisten tarpeiden, kiinnostuksen ja prosessiin sitoutumisen mukaan (Dahlberg & Byars-Winston 2019).

Sitoutuminen ja riittävän joustava rakenne mentoroinnin onnistumisen edellytyksinä

Hyviksen mentorointiprosessille oli ennalta valittu seuraavat ohjaavat teemat: organisaation perustehtävä ja strategiset tavoitteet, oman työn suunnittelu ja yhteistyö työyksikössä, itsensä johtaminen, opiskelijan ohjaaminen sekä ammattietiikka, ammatillinen kasvu ja oppiminen. Haastattelun ensimmäisellä kysymyksellä selvitettiin, miten mentoroinnin pääteemat ohjasivat prosessia pilotista saatujen kokemusten perusteella. Kukaan osallistujista ei ollut käyttänyt teemoja varsinaisena ohjenuorana, mutta niiden koettiin nousevan esiin keskustelujen sisältä. Keskustelut olivat osallistujien mukaan vapaamuotoisia, tunteita tuulettavia keskusteluja, joissa vastavuoroisuus oli vahvasti läsnä.

Toisella haastattelukysymyksellä selvitettiin, miten mentorointi vahvisti osallistujien osaamista. Mentoroinnin koettiin toimivan perehdytyksen syventäjänä, jolloin se lisäsi kykyä erotella oleelliset työtehtävät epäoleellisista. Se myös avarsi näkökulmia ja vei ajattelun kehitystä eteenpäin uudesta roolista käsin. Mentoroinnin rakentuessa valmiin teeman ympärille, koettiin osaamisen vahvistuneen erityisesti kyseisen teeman osalta. Prosessin koettiin vahvistavan psykologisen turvallisuuden tunnetta, kun oli rinnalla kulkeva kollega. Osaamisen koettiin vahvistuvan vastavuoroisesti, ja myös mentorin osaamisen koettiin vahvistuneen.

Kysymykseen mentorointiprosessin toimivuudesta haastateltavat vastasivat yksimielisesti, että riittävä väljyys prosessin toteutuksen osalta oli hyvä ominaisuus. Näin toteutus voitiin luoda juuri sellaiseksi, että se vastasi erilaisiin tarpeisiin. Mentorointiin oli käytettävissä erilaisia ajallisia resursseja, eli vaikka prosessin näkökulmasta resurssit olivat ennalta määritelty, ne eivät käytännössä aina toteutuneet. Osalle haastatelluista muodostui kummiussuhde, joka jatkuu yhä varsinaisen mentoroinnin päätyttyä.

Lopuksi haastatelluilta kysyttiin mentorointimallin kehityskohteita ja suosittelisivatko he prosessia kollegoilleen. Kehityskohteena korostettiin tuen tarvetta mentoreille silloin, jos prosessi osoittautuisi erityisen kuormittavaksi. Lisäksi on tärkeää varmistaa, että mentori on halukas rooliinsa. Kaikki mentorointiparit ja -ryhmä suosittelivat mentorointia kollegoilleen. Mentoroinnin työhyvinvointia edistävä vaikutus toistui kaikissa haastatteluissa. Kokemusten mukaan ennalta suunniteltu tuki mentoreille korostuu erityisesti etätyöaikakautena, jolloin satunnaisten kohtaamisten kautta tapahtuva kuulumisten vaihto on vähäisempää.

Mentoroinnin avulla saavutettavia hyötyjä vahvistavat organisaation luomat edellytykset ja rakenteet, jotka tukevat mentoroinnin olemassaoloa (Latham ym. 2011). Esimerkiksi Pennanen (2023) korostaa vertaismentoroinnin käytännön toteutuksen tukena ohjausta, koordinaatiota ja selkeästi sovittuja resursseja. Hyviksen mentorointimallin pilotoinnista saadut kokemukset rohkaisevat laajentamaan mallin hyödyntämistä henkilöstön erilaisiin, yksilöllisiin tarpeisiin LAB-ammattikorkeakoulun hyvinvointiyksikössä. Onnistumisen edellytyksenä on kaikkien mentorointiprosessiin osallistuvien, eli esihenkilöiden, mentoreiden ja mentoroitavien sekä koordinaattoreiden aktiivisuus, tietoisuus ja sitoutuminen prosessin eri vaiheisiin. Mentorointimallin elinvoimainen olemassaolo vaatii rakenteita, joita organisaatio tukee erilaisin keinoin. Sillä voidaan myös edistää jatkuvaa oppimista työelämässä sekä organisaation ekologista, sosiaalista ja taloudellista kestävyyttä (Maunula ym. 2024). Samalla mentorointi on merkittävä panostus henkilöstön osaamisen ja työhyvinvoinnin kehittymiseen organisaation ja sen tulevaisuuden menestystekijöinä.

Lähteet

Ahl, J. & Behm, M-M. 2024. LABin Hyviksen mentorointimalli luo kestävän rakenteen työhyvinvoinnin ja osaamisen kehitykselle. LAB Pro. Viitattu 19.9.2025. Saatavissa https://www.labopen.fi/lab-pro/labin-hyviksen-mentorointimalli-luo-kestavan-rakenteen-tyohyvinvoinnin-ja-osaamisen-kehitykselle/

Dahlberg, M. L. & Byars-Winston, A. (toim.). 2019. National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine. The Science of Effective Mentorship in STEMM. Washington, DC: The National Academies Press. Viitattu 19.9.2025. Saatavissa https://doi.org/10.17226/25568

Latham, C. L., Ringl K. & Hogan M. 2011. Professionalization and retention outcomes of a university-service mentoring program partnership. Journal of Professional Nursing. Vol. 27 (6). 344–53. Viitattu 19.9.2025. Saatavissa https://doi.org/10.1016/j.profnurs.2011.04.015

Maunula, M., Maunumäki, M. & Lähdesmäki, S. 2024. The Connection between Mentoring, Continuous Learning and Sustainability. Athens Journal of Education. Vol. 11. 1–19. Viitattu 19.9.2025. Saatavissa https://www.athensjournals.gr/education/2024-5847-AJE-EDU-Maunula-03.pdf

Pennanen, M. Vertaisryhmämentorointi uusien opettajien tukena. Lectio praecursoria. Oppimisen ja oppimisvaikeuksien erityislehti: NMI-bulletin. Vol. 33 (1). 4–11. Viitattu 19.9.2025. Saatavissa https://bulletin.nmi.fi/2023/04/17/vertaisryhmamentorointi-uusien-opettajien-tukena/

Plant, P. 2008. On the Shop Floor: Guidance in the Workplace. Teoksessa: Athanasou, J. A., Van Esbroeck, R. (toim.). International Handbook of Career Guidance. Dordrecht: Springer. Viitattu 19.9.2025. Saatavissa https://doi.org/10.1007/978-1-4020-6230-8_13

Kirjoittajat

Jaana Valtonen työskentelee asiantuntijana TKI-tiimissä ja Minna-Maria Behm lehtorina YAMK-tiimissä LAB-ammattikorkeakoulussa. He molemmat toimivat Hyviksen mentorointimallin kehittäjinä ja pilotoijina yhdessä työryhmän ja hyvisläisten kanssa.

Artikkelikuva: https://pixabay.com/fi/photos/mets%C3%A4-polku-vaellus-puita-maisema-6471263/ (Pixabay Licence)