Johtajat kiertoon, siilot kumoon ja organisaation sopeutumiskyky paremmaksi

Organisaatioiden toimintaympäristön äkillisiin muutoksin sopeutuminen vaatii nopeaa reagointia. Hidasteena tai esteenä voi kuitenkin olla siiloutunut organisaatio, jossa heikko yhteistyö ja vuorovaikutus vaikeuttavat mm. tiedon jakamista. Siilojen tunnistaminen ja purkaminen onkin keskeistä organisaation muutoskyvykkyyden edistämisessä. Yhtenä työkaluna voi olla johtajien työkierto, joka on vielä melko uusi asia liike-elämässä.

Kirjoittajat: Henna Keränen & Sanna Kokkonen

Organisaatioiden toimintaympäristön äkillisistä muutoksista on tullut arkipäivää. Muutoksiin on kyettävä sopeutumaan nopeasti, olipa niiden taustalla maailmantalouden epävarmuus tai organisaation oma, harkittu kehittämistyö. (Holbeche 2023, 2; Suomen pankki 2024.) Muutosten toteuttamista voivat hidastaa tai estää siilot, eli muusta organisaatiosta eristäytyneet yksilöt tai ryhmittymät, joiden vuorovaikutus ja yhteistyö muun organisaation kanssa on heikkoa (Hatch & Cunliffe 2013, 161; Global Center for Digital Business Transformation 2019, Wade ym. 2019, 70). Siilojen väliset vastakkainasettelut vaikeuttavat tiedonjakoa ja voivat johtaa siihen, että yhteisen hyvän sijasta tavoitellaan organisaation yksittäisen osan tai toiminnon etua, jolloin muutoksen johtaminen on haastavaa (Turkulainen & Vierula 2021). Toisinaan myös organisaation rakenne tai liiketoiminnalliset päätökset voivat tukea siilomaista toimintaa (Bento ym. 2020, 4).

Siilot ovat monimuotoinen ilmiö, josta on saatavilla melko vähän empiiristä tutkimustietoa ilmiön laajuuteen verrattuna. Siksi muutoksissa vaikuttavien organisaation siilojen tunnistaminen voi olla haastavaa. (Bento ym. 2020, 18–19.) Kotterin muutosjohtamisen mallin avulla voidaan kuvata organisaation toimintaa ja vuorovaikutusta muutoksen eri vaiheissa, sekä tunnistaa yksilöidysti organisaation muutoksen etenemiseen vaikuttavia organisaation siiloja. Näin voidaan määrittää toimenpiteitä siilojen purkamiseksi ja edistää organisaation muutoskyvykkyyttä. (Keränen 2024, 39.)

Kotterin muutosjohtamisen malli

Harvard Business Schoolin professori John Kotterin (1995, 59, 61) 8-portainen muutosjohtamisen malli on yksi alan tunnetuimmista (Kuva 1). Kotter kehitti mallin tutkittuaan pitkään eri organisaatioiden muutoksia ja niiden epäonnistumisiin johtavia syitä. Samoin kuin nykykäsitykseen muutosjohtamisesta merkittävästi vaikuttaneen sosiaalipsykologi Kurt Lewinin tutkimustyö, myös Kotterin malli korostaa muutokseen vaikuttavien voimien, kuten ihmisten käyttäytymisen ja ryhmädynamiikan merkitystä (Dye ym. 2008, 53).

Kuva 1. Kotterin 8-portainen muutosjohtamisen malli (Kotter 1995, 61, muokannut Henna Keränen & Sanna Kokkonen)

Mallin kolme ensimmäistä vaihetta kuvaavat muutoksen käynnistämistä ja suunnittelua. Kotterin (1995, 60–66) mukaan organisaation muutos käynnistyy onnistuneesti, kun muutostarve koetaan kiireelliseksi ja vallitsevassa olotilassa pysyminen nähdään riskinä kannattavalle liiketoiminnalle. Muutos vaatii johdon sitoutumisen lisäksi vahvan, muutosta toteuttavan ohjausryhmän, jonka jäsenillä on riittävästi vaikutusvaltaa organisaatiossa sekä kykyä johtaa muutosta. Muutoksen vision ja strategian tulee olla selkeitä ja niistä tulee viestiä systemaattisesti ja monikanavaisesti. Näin jokainen organisaation jäsen voi ymmärtää mikä muuttuu, miksi muutos on tärkeä ja mitä vaikutuksia sillä on yksilön oman aseman kannalta. Tulee myös tiedostaa ja hallita riskit, jotka voivat hidastaa muutosta tai estää sen toteuttamisen. Nopeasti saavutettavia voittoja ja onnistumisia huomioimalla voidaan ylläpitää organisaation jäsenten motivaatiota ja muutosmyönteisyyttä. Liiallinen, vain lyhyen aikavälin voittoihin keskittyminen voi kuitenkin luoda illuusion siitä, että muutos olisi jo toteutunut. Kotter korostaa muutosten vievän aikaa. Muutosjohtamisessa keskeistä muutoksen toteutumisen kannalta on vakiinnuttaa muutokset ja juurruttaa ne osaksi organisaatiokulttuuria.

Kotterin mallia on myös kritisoitu. Hierarkkisen muutokseen käskyttämisen ja vallitsevan olotilan vaarallisuuden korostamisen katsotaan aiheuttavan muutosta kohtaaville ahdistusta ja muutosvastaisuutta. Muutosta kohtaavan hyvinvointia voidaan kuitenkin tukea rakentamalla muutosmyönteisyyttä motivaation kautta käskyttämisen sijaan, ja vallitsevan olotilan muuttumattomina säilyviä elementtejä korostaen. (McLaren ym. 2023, 102–104.)

Työkierto siltana organisaation siiloille

Jo muodostuneiden siilojen purkamisen lisäksi organisaation muutoskyvykkyyttä voidaan tukea ennaltaehkäisemällä uusien siilojen muodostumista. Vaikka organisaation siilot voivat vaikuttaa organisaation jokaisessa osassa ja jokaisella hierarkiatasolla, niiden muodostumista voidaan estää voimakkaimmin organisaatiohierarkian ylimmillä tasoilla. (Hatch & Cunliffe 2013, 159–161.)

Eräs keino siiloutumisen ennaltaehkäisyyn on sisäisen työkierron lisääminen (Turkulainen & Vierula 2021). Eichenberger ja Frey (2023, 1, 12–13) esittävätkin työkierron kohdentamista organisaation ylimpään johtoon. Kriittisin vastuu organisaation toiminnan ohjaamisesta ja yhteisen edun huomioimisesta ja tavoittelusta on sen toimitusjohtajalla. Kierrättämällä toimitusjohtajan roolia säännöllisesti ylimmän johdon eri henkilöiden välillä voidaan havaita ja vähentää organisaation siilojen välisiä ristiriitoja. Vaikka kiertävän johtajuuden malli on tuttu politiikasta, sitä hyödynnetään liike-elämässä vielä vähän. Tulevaisuudessa mallin odotetaan kuitenkin kasvattavan suosiotaan, koska sen avulla voidaan vahvistaa toimitusjohtajan ja organisaation muun johdon intressien ja strategian samansuuntaisuutta. Tällöin yllättävätkään muutokset, kuten toimitusjohtajan ennakoimaton vaihtuminen, eivät aiheuta organisaatiossa samanlaista kriisiä kuin vain yhteen toimitusjohtajaan nojattaessa.

Lähteet

Bento, F., Tagliabue, M. & Lorenzo, F. 2020. Organizational Silos: A Scoping Review Informed by a Behavioral Perspective on Systems and Networks. Socities. Vol. 10 (3), 56. Viitattu 30.8.2024. Saatavissa https://doi.org/10.3390/soc10030056

Dye, K., Helms-Mills, J. & Mills, A. 2008. Understanding Organizational Change. London: Taylor & Francis. Viitattu 20.10.2024. Saatavissa https://www.ellibslibrary.com/book/9780203002209

Eichenberger, R. & Frey, B. 2024. Permanently Rotate the Winning Team. Journal of the Knowledge Economy. Viitattu 20.10.2024. Saatavissa https://doi.org/10.1007/s13132-024-02116-3

Hatch, M. & Cunliffe, A. 2013. Organization theory: Modern, Symbolic, and Postmodern Perspectives. Third edition. Oxford: Oxford University Press. Atlantic International University. Viitattu 19.11.2024. Saatavissa https://students.aiu.edu/submissions/profiles/resources/onlineBook/v3E2v9_Organization%20theory%205.pdf

Holbeche, L. 2023. The Agile Organization: How to build an engaged, innovative and resilient business. London: Kogan Page. Viitattu 20.10.2024. Saatavissa https://play.google.com/store/books/details/Linda_Holbeche_The_Agile_Organization?id=ojfAEAAAQBAJ&hl=fi

Keränen, H. 2024. Organisaation siilojen purkaminen: Power BI muutosjohtamisen työkaluna. AMK-opinnäytetyö. LAB-ammattikorkeakoulu, liiketalouden ala. Viitattu 28.10.2024. Saatavissa https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2024102826937

Kotter, J. 1995. Leading change: Why transformation efforts fail. Harward business review. Vol. 73 (2), 59–67. Viitattu 15.7.2024. Saatavissa rajoitetusti https://search-ebscohost-com.ezproxy.saimia.fi/login.aspx?direct=true&db=bsh&AN=9503281992&site=ehost-live

McLaren, T., Hoorn, B. & Fein, E. 2023. Why Vilifying the Status Quo Can Derail a Change Eﬀort:Kotter’s Contradiction, and Theory Adaptation. Journal of Change Management: Reframing Leadership and Organizational Practice. Vol. 23 (1), 93–111. Viitattu 16.10.2024. Saatavissa https://doi.org/10.1080/14697017.2022.2137835

Suomen pankki. 2024. Suomen talouden väliennuste – syyskuu 2024: Talouden toipuminen on tahmeaa. Viitattu 20.10.2024. Saatavissa https://www.eurojatalous.fi/fi/2024/artikkelit/talouden-toipuminen-on-tahmeaa/

Turkulainen, V. & Vierula, M. 2021. Siiloutuminen johtaa organisaatioiden alisuorittamiseen. Haaga-Helia ammattikorkeakoulu. Viitattu 15.10.2024. Saatavissa https://esignals.fi/teemat/tutkittu/siiloutuminen-johtaa-organisaatioiden-alisuorittamiseen/#ee4adcde

Wade, M., Noronha, A., Macaulay, J. & Barbier, J. 2019. Orchestrating Transformation: How to Deliver Winning Performance with a Connected Approach to Change. IMD International. Viitattu 20.10.2020. Saatavissa https://lut.primo.exlibrisgroup.com/discovery/fulldisplay?docid=alma991973744106254&context=L&vid=358FIN_LUT:LAB&lang=fi&search_scope=LAB_CAMPUS_CDI&adaptor=Local%20Search%20Engine&tab=Everything&query=any,contains,orchestrating&offset=0