Korona-pandemialla on ollut vaikutuksia myös henkilöstöjohtamiseen ja esimiestyöhön. Tässä artikkelissa kuvataan minkälaista osaamista, käytäntöjä ja tukea esimiehet pitivät tarpeellisena työtilanteen muuttuessa nopeasti, sekä arvioidaan miten käytössä olevat mittaamistavat onnistuvat tekemään näkyväksi tilanteessa tarvittavaa osaamista ja toimintatapoja. Lopuksi pohditaan, miten esimiesosaamista ja mittaamista pitäisi kehittää, jotta organisaatiot pystyvät paremmin luovimaan äkillisissä muutostilanteissa.

Kirjoittajat: Sari Niemi, Soili Saikkonen ja Elina Ruokoski

Johdanto

Tässä artikkelissa tarkastellaan äkillisen muutostilanteen aiheuttamia haasteita henkilöstökäytäntöihin, erityisesti työhyvinvoinnin mittaamiseen HENTU – Henkilöstötuottavuuden kehittäminen -hankkeen pohjalta.

Lähtökohtana HENTU-hankkeessa on ollut pitkän aikavälin henkilöstötuottavuuden ja työelämän laadun parantaminen esimiesten osaamista kehittämällä sekä lisäämällä henkilöstön mahdollisuuksia osallistua kehittämistyöhön.  Pk-yritysten tiedolla johtaminen ja kehittämistoimenpiteiden vaikuttavuuden arviointi ovat keskeinen osa HENTU-hanketta. Kevään 2020 koronatilanteen tuottama äkillinen muutos haastoi myös esimiestyötä ja työhyvinvoinnin tukemisen käytäntöjä. Se on herättänyt pohtimaan, millaisilla henkilöstöjohtamisen mittareilla ja taidoilla voidaan parhaiten vastata äkilliseen muutostilanteeseen.

Olemme kuvanneet tarkemmin hankkeen toiminnan sopeuttamista äkilliseen muutokseen toisaalla (ks. Niemi & Saikkonen 2020). Pandemia on ollut äkillinen, nopeaa toimintaa vaativa yllättävä muutos, jonka seurauksia ja kestoa emme vielä tiedä. Tässä artikkelissa kysymyksemme on, miten pitkäjänteiseen työelämän laadun parantamiseen liitetyt mittarit ja äkillisen muutoksen osaamistarpeet kohtaavat.

Henkilöstötuottavuus ja työelämän laatu henkilöstöjohtamisen työvälineinä

Henkilöstöjohtamisen kokonaisuus muodostuu henkilöstöön liittyvien resurssien ja prosessien johtamisesta, vastuullisuudesta sekä henkilöstöjohtamisen tuottavuuden ja taloudellisuuden seurannasta ja arvioinnista. Kaikki henkilöstöjohtamisen ulottuvuudet kiinnittyvät organisaation henkilöstöä koskeviin strategisiin linjauksiin ja tavoitteisiin. (Salojärvi 2009, 29–32.) Henkilöstöjohtaminen on jokapäiväistä esimiestyötä ja yhä vahvemmin ihmisten johtamista. Näin ollen myös työhyvinvointia, suorituksen mittaamista ja henkilöstön kehittämistä tulee tarkastella uudesta näkökulmasta.

Henkilöstöön suunnattujen kehittämis- ja työhyvinvointipanosten liiketaloudellisia vaikutuksia on puntaroitu paljon (esim. Aura ym. 2018; Kesti 2017). Henkilöstöinvestoinnit ja etenkin työhyvinvointiin kuuluvat työn ilo ja myönteinen ajattelu (esim. Manka & Manka 2016) ovat usein vaikeasti arvotettavia ja mitattavia aineettomia toimenpiteitä.

Organisaation tuottavuuden ja henkilöstön hyvinvoinnin kannalta on korostettu ennakoinnin ja ennaltaehkäisyn tärkeyttä.  Jotkut yritykset ovat ryhtyneet laatimaan erillisiä henkilöstötilinpäätöksiä, joissa käsitellään inhimillistä pääomaa liikeidean, toiminta-ajatuksen ja vision toteuttamisessa kustannuksineen. Tilinpäätöksessä eivät ole pelkkä menoerä, vaan tärkeä osa yrityksen aineettoman varallisuuden ja tuottavuuden kehittämistä. (Manka & Manka 2016, 18, 47.)

Aura tiimeineen on tutkinut yritysten työterveyshuollon kustannuskehitystä ja strategisen osaamisen yhteyttä kannattavuuteen eri toimialoilla. Aura puhuu henkilöstötuottavuusindeksistä ja -arvosta. Indeksi on osaamisen, motivaation ja työkyvyn tulo. Johtamiskäytännöillä on indeksin myötä suuri vaikutus henkilöstötuottavuusarvoon. Esimiesten osaaminen työhyvinvoinnin edistämisessä selittää yritysten kannattavuutta. (Aura ym. 2018.)

Mankan ja Auran lailla Kesti haluaa nostaa työhyvinvoinnin arvoa ja tuoda siihen uusia sisältöjä. Kesti siirtää työhyvinvointitoimien painopisteen työpahoinvoinnin välttämisestä ennakoivaan ja mitattavaan esimiestyöhön. Uusi tapa määrittää henkilöstön suorituskykyä ja kykyä uudistua on nähdä henkilöstötuottavuus yhtenä tuotantotekijänä, sekä myös mitata työhyvinvoinnin perinteisten mittausten sijaan motivaatioteoriat huomioivaa työelämän laatua. Kehitetyn mallin ytimessä on QWL-mittaus (Quality of Working Life). Numeeristen vastausten painotettu laskentamalli tuottaa prosentuaalisen indeksiluvun, jota kutsutaan QWL-luvuksi. Luku toimii kertoimena tuottavuutta eli käyttökatetta laskettaessa. Henkilöstön työelämän laadun kokemus korreloi tuottavuuden kanssa. (Kesti 2017; Kesti & Pietiläinen 2019, 175.)

Henkilöstötuottavuusajattelun ja sen vaatimien esimieskäytäntöjen omaksuminen vaatii henkilöstöjohtamisen kypsyystason nostoa (Kesti 2017, 53). Kypsyystasoa ja sen myötä työelämän laadun indeksiä voidaan kohottaa erityisesti esimiesten vuorovaikutusosaamista, hiljaisen tiedon hyödyntämistä sekä työntekijöiden osallistamista kehittämällä. Oman haasteensa asettaa nopeutuvien muutosten vaatima asiantuntijuuden tilanneherkistyminen.  Esimiesten on johtamisessa ja päätöksenteossa huomioitava tilanneherkkyys, mutta myös pystyttävä nopeaan päätöksentekoon muuttuvissa tilanteissa. Henkilöstövoimavaroihin sisältyy enemmän tilanneherkkyyttä kuin muihin yrityksen resursseihin, mikä asettaa omat haasteensa työelämän laadun kehittämiselle. (Kesti & Pietiläinen 2019.)

HENTU-hankkeen toimenpiteet

HENTU-hankkeeseen on osallistunut kahdeksan päijäthämäläistä pk-yritystä tai organisaatiota. Tavoitteena on ollut tukea yrityksiä rakentamaan kestävästi kasvavaa henkilöstötuottavuutta (ks. kuva 1). HENTU-hankkeen tärkeimmät yrityskohtaiset toimenpiteet ovat olleet esimiesosaamista vahvistavat valmennukset, henkilöstöä yrityksen kehittämiseen osallistavat työpajat sekä erilaiset mittaukset. Toimenpiteet on suunniteltu kunkin yrityksen tarpeiden mukaisesti.

HENTU-hankkeen tavoitteena on kestävästi kasvava henkilöstötuottavuus. Tämä edellyttää lähtötilanteen kartoittamista, henkilöstötuottavuuden osaamisen kehittämisen työkaluja sekä henkilöstötuottavuuden kehittämisen vaikuttavuuden mittaamista lyhyellä ja pitkällä aikavälillä.

Kuva 1. HENTU – Henkilöstötuottavuuden kehittäminen -hankkeen (1.3.2019 – 30.4.2021) tavoite ja toimenpiteet (Kuva: Oona Rouhiainen ja Soili Saikkonen)

Tässä artikkelissa tarkastellaan erityisesti hankkeessa toteutettuja mittauksia, joiden tavoitteena on ollut kartoittaa yrityksen lähtötilanne sekä arvioida miten toimenpiteet vaikuttavat henkilöstön kokemuksiin hankkeen aikana. Hankkeen lopussa mittausten avulla arvioidaan henkilöstötuottavuuden kehittämisen vaikuttavuutta. Hankkeessa toteutettuja kehittämistoimenpiteitä ovat esimiesvalmennukset, simulaatiopelin hyödyntäminen, työyhteisösimulaatiot sekä kehittämispalaverit henkilöstölle.

Mittaamisella tarkoitetaan kartoituksia, kyselyitä ja itsearviointeja, jotka tuottavat ensisijaisesti määrällistä tietoa yrityksen tilanteesta työelämänlaadun, osaamisen, toimintatapojen ja talouden näkökulmista. Mittaamistavat vaihtelivat kohteen ja tarkoituksen mukaan. Kaikki hankkeessa käytetyt mittaamistavat ovat Lapin yliopiston tutkimusryhmän kehittämiä (kts. esim. Kesti 2017).  Mittauksia on muokattu yrityksissä käytössä olevan käytäntöjen ja termistön mukaan. Mittauksia on toteutettu työntekijätasolla (QWL-kysely), esimiestasolla (itsearviointi) sekä organisaatiotasolla (henkilöstöjohtamisen kypsyysarviointi ja henkilöstötuottavuuslaskenta).

Työelämän laatu –kyselyllä (QWL-kysely) selvitään koko henkilöstön kokemaa työelämän laatua. Kyselyssä on 15 kysymystä, jotka mittaavat fyysisen ja emotionaalisen turvallisuuden, yhteenkuuluvuuden ja identiteetin sekä päämäärät ja luovuus tekijöiden toteutumista organisaatiossa erilaisin painotuksin. Kyselyn tulos tiivistetään organisaation työelämän laatua mittaavaksi QWL-indeksiksi.  QWL-kyselystä on valittu kuuden kysymyksen patteristo ns. pulssikysely, jonka avulla arvioidaan, miten tehdyt kehittämistoimenpiteet vaikuttavat ja mihin suuntaan työelämänlaatu on kehittymässä. (Kesti 2018.) Kyselyissä on lisäksi avoin vastauskenttä. QWL-kysely toteutettiin hankkeen alussa ja lopussa, ja laajempien kyselyiden välillä tehtiin 2–4 pulssikyselyä.

Esimiesten itsearviointi -kyselyn tavoitteena on antaa esimiehille tilaisuus pohtia omaa esimiesosaamistaan sekä selvittää organisaation kannalta keskeisimmät esimiestoiminnan kehittämistarpeet. Kyselyssä esimiehet arvioivat omaa osaamistaan sekä kokemustaan 32:ssa esimiestoiminnan vuorovaikutuskäytännössä. Summaamalla esimiesten itsearviointien tulokset saadaan käsitys organisaatiotasoisista kehittämistarpeista. (Kesti & Pietiläinen 2019, 182–183.) Esimiesten itsearviointi toteutettiin kaikissa yrityksissä hankkeen alussa ja osassa yrityksistä myös hankkeen lopussa.

Henkilöstöjohtamisen kypsyysarvioinnin tavoitteena on muodostaa kokonaiskäsitys organisaation henkilöstökäytännöistä ja niiden hyödyntämisestä. Laaja-alaisessa kyselyssä (n. 70 kysymystä) kysytään työhyvinvoinnin johtamisesta ja esimiestyöstä, yhteishengen luomisesta, esimiestoiminnan edellytyksistä ja laadukkuudesta, työkuorman jakautumisesta, toimintakulttuurista ja henkilöstön osallistamisesta, osaamisen kartoittamisesta ja kehittämisestä sekä prosessien kehittämisestä. Henkilöstöjohtamisen kypsyysarvioinnin toteuttaa organisaation johto tai HR-toimijat.

Henkilöstötuottavuuslaskenta on toteutettu HENTU-hankkeessa alussa ja lopussa. Alkuvaiheessa henkilöstötuottavuus analytiikan avulla on konkretisoitu työelämänlaadun ja henkilöstökehittämisen vaikutuksia yrityksen tulostavoitteeseen. Hankkeen lopussa on arvioitu kehittämistoimenpiteiden vaikuttavuutta yrityksen tulokseen. (Kesti & Pietiläinen 2019, 184–186.)

Menetelmä ja aineisto

Vertaamme tässä artikkelissa hankkeen aikana käytettyjä ja edellä esiteltyjä henkilöstötuottavuusmittareita ja niiden käytöstä kertyneitä kokemuksia esimiesten ilmaisemiin tarpeisiin äkillisessä muutostilanteessa tarvittavasta osaamisesta. Kutsumme mittareita HENTU-mittareiksi, kun tarkoitamme yleisesti kaikkia hankkeen tavoitteisiin räätälöityjä mittareita.

Artikkelin aineisto koostuu haastatteluista ja edellä esitetyistä mittareista. Haastatteluaineisto on kerätty osana laajempaa haastattelututkimusta. Siinä esitettiin kysymyksiä, jotka koskivat koronatilanteessa hyödylliseksi koettua osaamista ja kehittyneitä esimiestyön käytäntöjä, tarvittua tukea ja saatua apua. Haastatteluihin osallistui kahdeksan itsenäisessä asiantuntija-esimies -asemassa olevaa henkilöä Päijät-Hämeen alueelta. Haastattelut tehtiin kesäkuun viimeisillä viikoilla 2020 kasvokkain, Teams-yhteydellä tai puhelimitse.

Litteroidusta haastatteluaineistosta poimittiin osaamista, tuen tarvetta ja saatua apua koskevat vastaukset. Aineistosta tunnistettiin osaamisia, joita verrattiin aiemmin hankkeessa käytettyihin HENTU-mittareihin tässä ja aiemmissa hankkeissa sekä niihin liittyvissä teorioissa nimettyihin hyviin henkilöstökäytäntöihin.

Äkillinen muutos ja henkilöstöjohtamisessa korostuneet tarpeet

Peilaamme edellä esitettyjä henkilöstöjohtamisen käytäntöjen kehittämisen painopisteitä äkillisessä muutostilanteessa korostuneisiin oa-alueisiin. Haastatteluissa esiin nousseet tarpeet, hyödynnetty osaaminen ja avut tiivistettiin osaamisalueisiin (kuva 2). Missä määrin näitä ominaisuuksia esiintyi työpaikoilla, riippui haastateltavasta. Osa-alueiden valintaa ei ole tehty kvantitatiivisin perustein eli esimerkiksi ilmaantuvuuksia ei ole laskettu.

Äkillisessä muutostilanteessa korostuvat digitaalinen osaaminen ja itsenäinen ongelmanratkaisu, työnorganisointi ja hallinnan tunteen vahvistaminen, vertaistuki, itsensä johtamisen taidot, päätöksentekokyky, henkilöstöjohtaminen etätyössä, sisu ja sinnikkyys sekä inhimillinen johtaminen ja tunnetaidot.

Kuva 2. Äkillisessä muutostilanteessa korostuneet tarpeet, osaamiset ja avut.

Muutoksen alkuvaiheessa korostuivat tekniset järjestelyt ja kriisiviestinnän kaltainen tilannetta rauhoittamaan pyrkivä viestintä. Itsensä johtamiseen lasketaan tässä aineistossa hyvin käytännönläheiset arkisten rutiinien noudattamiset ja toimeen tarttumisen taidot. Alussa koronatilanne aiheutti osalle ihmisistä valtavasti työtä, joka oli pääosin mekaanista selvittelyä ja sen suorimisessa auttoi vain “lapioiminen”. Työmäärän lisääntyminen ja etätyöolosuhteet näkyivät esimerkiksi jatkuvina ja päällekkäisinä etätyökokouksina, joita lounastauot tai siirtymiset kokouspaikasta toiseen eivät katkaisseet. Sisukkuutta ilmentäviä “kyllä mä pärjään” -tyyppisiä vastauksia tuli haastatteluissa useampia etenkin esimiestyöhön liittyen. Tämä herättää pohtimaan, missä menee sinnikkyyden ja sinnittelyn välinen raja ja kuka sen vetää.

Kun verrataan aiemmin kuvattua henkilöstöjohtamisen kypsyysarviointiin liittyviä tekijöitä äkillisessä muutoksessa korostuviin osaamisiin, huomataan, että kypsyysarviointitekijät ovat enemmän säädösperustaisia tai liikkeenjohto-oppien mukaisia henkilöstöjohtamisen perusasioita. Ne eivät ole poissulkevia tai ristiriitaisia äkillisessä muutostilanteessa tarvittavien taitojen kanssa, mutta ne eivät varsinaisesti vahvista tai tue niitä taitoja. Mikäli henkilöstöjohtamisen käytännöt ovat joustavasti toteutettavissa eivätkä liian tarkkarajaisia, ne tukevat työtä myös muuttuneissa olosuhteissa.

Esimiesten itsearviointi, kuten edellä kuvattiin, on laaja-alainen esimiesten toimintatapoihin keskittyvä arviointi. Sitä analysoitiin tässä artikkelissa yhdessä työelämän laadun itsearvostustekijöiden kanssa. Osa arvioitavista tekijöistä liittyy henkilöstöjohtamisen kypsyysarvioinnin tavoin normatiivisiin perusasioihin, joiden rooli on usein ennaltaehkäisevä tai lakisääteinen (esim. varhaisen tuen toimintamalli, perehdytyssuunnitelma). Kuitenkin “fyysinen ja emotionaalinen turvallisuus” sekä “yhteenkuuluvuus ja identiteetti” -osa-alueissa on myös tekijöitä, jotka heijastuvat äkillisen muutostilanteen osaamisalueisiin. Monet organisaatiot siirtyivät etätyöskentelyyn tai muuten pyrkivät fyysisesti suojaamaan työntekijöitään virustartunnalta valtioneuvoston ohjeiden mukaisesti. Luontevaa on, että tietotekniset ratkaisut ja ohjeisiin painottuva viestintä korostuivat etenkin alkuvaiheessa. Olennaista oli, että työvälineet ja työvälineosaaminen olivat ajan tasalla laajamittaiseen etätyöhön siirryttäessä. Vaikuttaa myös sille, että tuen antajien piiri laajentui poikkeusoloissa yksityiselämän puolelle. Toisaalta auttamisen kehä kaventui työkontekstissa, kun etätyössä ei näe, ketkä tarvitsevat apua. Kuitenkin työelämän laadun itsearvostustekijät tarkastelevat vain työkontekstia eivätkä esimerkiksi työntekijän muuta lähipiiriä.

Radikaalissa muutostilanteessa korostuivat monet tekijät, jotka eivät olleet mukana HENTU-mittareissa. Esimerkiksi sisukkuus ja sinnikkyys, päätöksentekokyky sekä itsensä johtamisen taidot koettiin haastatteluissa hyödyllisinä ominaisuuksina äkillisessä muutostilanteessa. Myös inhimillinen johtaminen ja tunnetaidot korostuivat haastatteluissa. Nämä ominaisuudet liittyvät toki myös yleisesti hyvään työelämään. HENTU-mittarien kautta saadaan tietoa organisaation kyvystä tarttua ja ratkoa ongelmia nopeasti, mutta siinä mielessä kuin päätöksentekokyky haastatteluissa korostui, mittareista ei vastinetta löydy. Myös Kesti & Pietiläinen (2019, 192) toteavat, että päätöksentekokykyä olisi oltava, vaikka tilanteet muuttuvat.

Haastatteluaineistosta nousee esiin haasteita yhteenkuuluvuuden rakentamisessa niissä organisaatioissa, joissa siirryttiin täydellisesti etätyöhön. Haasteet vaikuttavat olevan myös laajempia etätyön johtamisen haasteita, jotka voivat johtua kokemuksen puutteesta. Monessa organisaatiossa etätyö laajassa mittakaavassa tuli täysin uutena asiana. Tällöin siirtymisessä ratkaisevaa olivat tekniset valmiudet, mutta myöhemmin etävuorovaikutus. Monet esimiesasemassa olleet haastateltavat olivat hyvin kuormittuneita käytännön järjestelyistä. Monissa organisaatioissa ryhdyttiin yhteisiin Teams-kokouksiin ja kahvihetkiin. Kuitenkin alkuvaiheessa oli vähän, jos lainkaan, aikaa tietoisesti rakentaa yhteenkuuluvuutta ja identiteettiä kehittäviä käytäntöjä.

Työelämän laadun itsearvostustekijöistä päämäärät ja luovuus –tekijöitä on haasteellisinta löytää äkillisen muutostilanteen osaamistekijöistä. Tähän saattaa osaltaan vaikuttaa se, että haastattelut on toteutettu korona-pandemian alkuvaiheessa.  Alkuvaiheessa päämäärien ja perustehtävien korostaminen ja mieleen palauttaminen on selkeästi toimintaa ohjannut tekijä. Siihen liittyy myös sisu. Seuraavissa vaiheissa organisaatioiden innovatiivisuus, tuottavuus ja elinvoimaisuus vaativat päämäärät ja luovuus -tekijöiden korostamista.

HENTU-mittareissa on sekä “staattisia” henkilöstöjohtamisen mittareita sekä dynaamisempia inhimilliseen vuorovaikutukseen liittyviä mittareita, kuten työntekijöiden vertaisoppiminen ja esimiesten vertaistuki. Haastatteluiden perusteella molempia tarvittiin, staattisia mahdollistamaan työn tekeminen ylipäätään ja vuorovaikutuksen tekijöitä mahdollistamaan inhimillisen pääoman saatavuus.

Johtopäätökset

Hankkeen mittarit piirtävät kattavaa isoa kuvaa henkilöstöjohtamisen peruskäytännöistä sekä organisaation että esimiesten toimina. Ne eivät juurikaan ota kantaa ulkoisiin tilannemuutoksiin, vaan ennemminkin luovat tilanneriippumattoman henkilöstötyön perustan.

Mutta mitä arvoa nimenomaiset HENTU-mittarit voivat tuoda yllättäviin muutostilanteisiin? Antavatko ne johdolle osviittaa esimiestyön kehittämiseksi? Tuovatko ne esimiehille lisätyökaluja käytännön jokapäiväiseen henkilöstöjohtamiseen? Vastaukset riippuvat siitä, kuinka hyvin mittaustuloksia tarkasteleva taho tunnistaa muutostilanteen piirteet ja kuinka hyvin esimiehet tuntevat väkensä. Lisäksi jokaisen mitattavan asiat kohdalla tulisi esittää lisäkysymys ‘miten tässä tilanteessa’, jotta mittaristo palvelisi myös yllättävissä muutostilanteissa ja etäjohtamisen nopeassa lisääntymisessä. Tämän artikkelin aineiston perusteella äkillinen kriisi aiheuttaa niin suuren työpaineen, että henkilöstön tilan mittaaminen ei ole ensimmäisten viikkojen asia.  Mittaamisen sijaan korostuu välitön toiminta, päätöksentekokyky sekä selkeä tilannetta rauhoittava viestintä. Toisaalta useissa yrityksissä työelämän laadun mittaamisen aikaväliä pyritään lyhentämään, jolloin mittauksia tehdään usein, pulssimaisesti. Mahdollisimman ajantasainen tilannetieto mahdollistaa nopean ja osuvan reagoinnin heti äkillisen muutostilanteen alkuvaiheen jälkeen.

Äkillisiltä muutoksilta tuskin jatkossakaan vältytään, joten vuorovaikutusjohtamisen taitoja ja inhimillisiä tekijöitä tulee korostaa entistäkin enemmän perinteisten henkilöstöjohtamisen keinojen ohella.  Henkilöstötuottavuus pyrkii huomioimaan henkilöstön kokeman työelämän laadun sekä organisaation taloudellisen tuloksen välisen yhteyden (Kesti 2017). Tästä syystä henkilöstötuottavuuden mittaaminen ja sen liittäminen yrityksen taloudelliseen tarkasteluun on tärkeää, koska se tuo näkyväksi yrityksen inhimillinen pääoman.

Henkilöstön työhyvinvointiin ja tuottavuuteen on liitetty paljon ennaltaehkäiseviä ja ennakoivia tekijöitä ja niiden mittareita (esim. Manka & Manka 2016.) Tässä artikkelissa esiin nousseiden tarpeiden pohjalta voi kuitenkin pohtia, keskittyykö ennaltaehkäisy oikeisiin asioihin. Esimerkiksi varhaisen välittämisen mallia tarvitaan, mutta tulisiko ennakointiin ja ennaltaehkäisyyn sisällyttää voimakkaammin esimerkiksi vaihtoehtoisten työnteon tapojen kehittely ja tiimien sekä esimiesten välisen välittömän vuorovaikutuksen sujuvuus? Inhimillisten tekijöiden ja vuorovaikutuskäytäntöjen merkitys on keskeistä työelämän laadun kehittämisessä, mutta samalla niihin liittyy ehkä kaikkein suurimmat mittaamisen haasteet, sikäli kun mittaamisella käsitetään numeerisia mittareita. Tilannesidonnaisuus ja inhimilliset tekijät vaikeuttavat mittaamista (Kesti & Pietiläinen 2019, 193).  Tämän artikkelin aineistossa korostui myös se, etteivät mittarit tavoita työntekijän koko elämän piiriä, vaikka tässä tilanteessa juuri sillä näyttää olevan erityistä merkitystä työn siirtyessä fyysisesti kodin ja yksityisyyden piiriin.

 Lähteet

Aura, O., Ahonen, G., Hussi T. & Ilmarinen, J. 2018. Henkilöstötuottavuuden johtaminen 2018 tutkimuksen päätulokset. Helsinki: Ossi Aura Consulting Oy. [Viitattu 3.11.2020]. Saatavissa: https://www.ossiaura.com/uploads/1/6/5/4/16543464/htj2018_p%C3%A4%C3%A4tulokset_raportti_www.pdf

Kesti, M. 2017. Työelämän laatuun perustuva johtaminen tuo kilpailuetua. Työn tuuli -aikakauskirja. Vol. 26(2), 48-57. [Viitattu 3.11.2020]. Saatavissa: https://www.henry.fi/media/ajankohtaista/tyon-tuuli/tyontuuli_022017-002.pdf

Kesti, M. 2018. Are employee surveys fundamentally wrong? [Viitattu 6.11.2020] https://markokesti.wordpress.com/2018/01/08/are-employee-surveys-fundamentally-wrong

Kesti, M. & Pietiläinen, V. 2019. Henkilöstöjohtaminen ja asiantuntijuuden tilanneherkistyminen. Teoksessa: Pietiläinen, V. & Syväjärvi, A. (toim.). Johtamisen psykologia. 2.painos. Jyväskylä: PS-Kustannus. 153–199.

Manka, M-L. & Manka, M. 2016. Työhyvinvointi. Helsinki: Talentum Pro.

Niemi, S. & Saikkonen, S. 2020. Sopeuttaa, siirtää vai perua? Henkilöstötuottavuuden kehittämistä nopeiden käänteiden keskellä. Teoksessa: Sallinen, N., Juvonen, P. & Vuorela, T. (toim.). LAB Innovations Annual Review 2020. Lahti: LAB-ammattikorkeakoulu. LAB-ammattikorkeakoulun julkaisusarja. Tulossa.

Salojärvi, S. 2009. Henkilöstöjohtamisen kehittyminen: Sosiaaliasioista strategiseen henkilöstöjohtamiseen. Teoksessa: Helsilä, M. & Salojärvi, S. (toim.). Strategisen henkilöstöjohtamisen käytännöt. Helsinki: Talentum. 23–33.

Kirjoittajat

Sari Niemi, YTM, TKI-asiantuntija LABin Liiketalouden alalla. Työelämätutkijana ja -kehittäjänä hänen kiinnostuksen kohteitaan ovat resilienssi, kompleksisuus, kestävyys sekä simulaatiomenetelmä organisaatioiden yhteisöllisessä kehittämisessä.

Soili Saikkonen, VTM, HENTU – Henkilöstötuottavuuden kehittäminen -hankkeen projektipäällikkö ja TKI-asiantuntija Liiketalouden alalla LAB-ammattikorkeakoulussa. Hänen kiinnostuksen kohteitaan ovat tulevaisuustyöskentely ja työelämän laatu.

Elina Ruokoski, KM, HENTU – Henkilöstötuottavuuden kehittäminen -hankkeen asiantuntija, TKI-asiantuntija Liiketalouden alalla LAB-ammattikorkeakoulussa. Hänen kiinnostuksen kohteitaan ovat kokonaisvaltaisen yksilöllisen työhyvinvoinnin sekä työnantajaimagon huomiointi osana henkilöstö- ja esimiestyön kehittämistä.

Artikkelikuva: https://pxhere.com/fi/photo/1038690 (CC0)

Julkaistu 26.11.2020

Viittausohje

Niemi, S., Saikkonen, S. & Ruokoski, E. 2020. Henkilöstöjohtaminen, tuottavuus ja äkillinen muutostilanne. LAB RDI Journal. [Viitattu ja pvm]. Saatavissa: https://www.labopen.fi/lab-rdi-journal/henkilostojohtaminen-tuottavuus-ja-akillinen-muutostilanne/