Nykymaailmassa johtajuus ei ole pelkästään tavoitteiden saavuttamista, vaan siinä korostuu hyvinvoinnin edistäminen, luottamuksen rakentaminen ja yksilöiden voimaannuttaminen. Välittäminen on olennainen osa hyvää johtajuutta, sillä se tuo myötätunnon ja empatian mukaan johtamiskäytäntöihin, edistäen ihmislähtöistä lähestymistapaa. Tämä johtamistyyli parantaa johtamisen vaikuttavuutta ja voi merkittävästi muuttaa organisaatiokulttuureja, luoden arvostuksen ja kunnioituksen ilmapiirin, mikä puolestaan johtaa organisaation menestykseen.

Kirjoittaja: Johanna Heinonen

Välittäminen osana johtajuutta

Välittävä johtajuus ei keskity pelkästään organisaation tavoitteiden saavuttamiseen, vaan se painottaa aitoa huolenpitoa työntekijöiden hyvinvoinnista niin henkilökohtaisella kuin ammatillisellakin tasolla. Empatiaan perustuva johtajuus huomioi inhimilliset tekijät työpaikalla, asettaen työntekijöiden tarpeet etusijalle ja tarjoten emotionaalista tukea, mikä vahvistaa luottamusta ja lojaalisuutta (Creeblatt 2023). Trontonin (2013) hoivaetiikan viitekehys koostuu neljästä vaiheesta: huomaavaisuus, vastuu, pätevyys ja herkkyys, jotka auttavat johtajia tunnistamaan ja vastaamaan työntekijöidensä tarpeisiin. Tämä lähestymistapa edistää molemminpuolista kunnioitusta ja yhteistyötä. Heinonen (2024) puolestaan korostaa välittämisen yhteisluonteista luonnetta, jossa johtajat ja seuraajat yhdessä rakentavat luottamuksen ja empatian ilmapiiriä.

Välittäminen on olennainen osa johtamistyylejä, joissa ihmissuhteet ovat keskiössä. Johtajat osoittavat aitoa kiinnostusta työntekijöidensä kasvuun ja hyvinvointiin, mikä inspiroi heitä toimimaan organisaation yhteiseksi hyväksi (Stone et al. 2004). Autenttisessa johtamisessa välittäminen vahvistaa itsetietoisuutta ja eettistä toimintaa, luoden luottamusta ja kannustaen luovuuteen (Gardner et al. 2011). Erityisesti palvelujohtaminen korostaa välittämistä; Greenleafin (2007) mukaan johtajan tärkein tehtävä on palvella muita, mikä perustuu syvään välittämiseen heidän hyvinvoinnistaan. Tämä johtamismalli asettaa empatian, kuuntelun ja vastuunkannon keskiöön (Laub 1999).

Palvelujohtaminen – Välittämisen ylin muoto johtajuudessa

Palvelujohtaminen asettaa välittämisen keskiöön johtamiskäytännöissä. Tämä lähestymistapa erottuu erityisesti siitä, että se keskittyy tiimin jäsenten henkilökohtaiseen ja ammatilliseen kasvuun. Sendjaya ja Sarros (2002) korostavat, kuinka palvelujohtaminen integroi välittämisen johtajuuteen perusteellisemmin kuin mikään muu malli. Palvelevat johtajat eivät vain välitä yksilöiden hyvinvoinnista, vaan he myös edistävät organisaation ja yhteiskunnan yhteistä hyvää. Tämä näkyy siinä, miten he tekevät päätöksiä, jotka huomioivat pitkän aikavälin vaikutukset yhteisöön, edistävät sosiaalista vastuullisuutta ja rohkaisevat tiimin jäseniään osallistumaan yhteiseen hyvään.

Palvelujohtamisessa välittäminen ilmenee yhteisöllisyyden rakentamisena, toisten voimaannuttamisena ja osallistavan ja tukevan ilmapiirin luomisena. Eva et al. (2019) tunnistavat kuusi palvelujohtamisen ydindimensioita, jotka heijastavat välittämistä: toisten voimaannuttaminen, nöyryys, aitous, vuorovaikutteinen hyväksyntä, suunnan näyttäminen ja vastuunkanto. Palvelevat johtajat voimaannuttavat seuraajiaan tarjoamalla heille kasvumahdollisuuksia ja osoittamalla luottamusta heidän kykyihinsä. Nöyryytensä ansiosta he asettavat toisten tarpeet omien edelle, kun taas aitous auttaa rakentamaan vahvoja ja avoimia suhteita. Vuorovaikutteisessa hyväksynnässä palvelevat johtajat osoittavat empatiaa ja ymmärrystä, erityisesti silloin, kun heidän seuraajansa kohtaavat haasteita.

Palvelujohtamisessa korostetaan, että yhteisöllisyyden rakentaminen on keskeistä seuraajien yhteenkuuluvuuden ja tarkoituksen tunteen edistämisessä. Palvelevat johtajat varmistavat, että heidän seuraajansa kokevat olevansa arvostettuja ja tuettuja, luomalla välittämisen ja tuen kulttuurin. Tämä vahvistaa organisaatioon sitoutumista, vähentää vaihtuvuutta ja vakuuttaa siitä, että välittävä johtajuus parantaa konkreettisesti organisaation suorituskykyä.

Välittämisen merkitys nykypäivän johtamisessa

Projektinhallinnan ympäristössä välittävä johtaminen näkyy siinä, että johtaja tarjoaa tukea ja resursseja tiimin jäsenille, ymmärtää heidän vahvuutensa ja heikkoutensa sekä edistää yhteistyötä ja osallistavaa työympäristöä. Välittävä johtajuus, erityisesti palvelujohtamisen muodossa, tarjoaa lukuisia etuja organisaatioille. Kun johtajat osoittavat aitoa välittämistä seuraajiaan kohtaan, se luo positiivisen ja tukevan työympäristön. Työntekijät tuntevat itsensä arvostetuiksi, mikä lisää työtyytyväisyyttä, sitoutumista ja lojaalisuutta organisaatiota kohtaan. Uusimmat tutkimukset osoittavat, että työntekijät, jotka kokevat johtajansa välittäviksi, raportoivat korkeammasta luottamuksesta, hyvinvoinnista ja psykologisesta turvallisuudesta, mikä parantaa suoriutumista ja vähentää merkittävästi uupumusta.

Lisäksi välittävä johtajuus rohkaisee innovaatioihin. Työntekijät, jotka tuntevat olevansa tuettuja ja arvostettuja, ovat todennäköisemmin valmiita ottamaan riskejä ja ehdottamaan luovia ideoita. Välittävä johtaja tarjoaa tarvittavaa emotionaalista ja psykologista tukea innovatiivisen kulttuurin edistämiseksi. Tämä yhteys välittämisen ja luovuuden välillä näkyy esimerkiksi Gardnerin ym. (2011) tutkimuksissa, joissa korostetaan, että empatiaa ja suhdeavoimuutta painottavat johtajat luovat ympäristön, jossa työntekijät tuntevat olonsa mukavaksi jakaa ideoitaan ja ottamaan riskejä.

Heinonen (2024) korostaa myös välittämisen merkitystä digitaalisissa ympäristöissä. Vaikka tutkimus keskittyy chat-pohjaisiin palvelukohtaamisiin, se tuo esiin välittämisen laajemman sovelluksen johtamisessa. Digitaalisella aikakaudella välittävä johtajalla ei ole pelkästään tuen tarjoamista, vaan se vaatii myös johtajien ja seuraajien välistä sitoutumista ja yhteisvastuuta sellaisen ympäristön luomiseksi, joka edistää molemminpuolista kasvua ja ymmärrystä. Esimerkiksi digitaalisen tiimin johtaja voi osoittaa välittämistä osallistumalla aktiivisesti verkkokeskusteluihin, antamalla rakentavaa palautetta ja tunnustamalla tiimin jäsenten panokset. Tämä edistää yhteisöllisyyden tunnetta ja luo kunnioituksen ja ymmärryksen kulttuurin, myös virtuaalisessa työympäristössä.

Lähteet

Creenblatt, S. 2023. Why small businesses need a leadership team: Decentralized approach is better strategy for long-term success. Systems contractor news. Vol. 30 (5).

Eva, N., Robin, M., Sendjaya, S., van Dierendonck, D. & Liden, R. C. 2019. Servant leadership: A systematic review and call for future research. The Leadership Quarterly. 30 (1), 111–132.  Viitattu 13.10.2024. Saatavissa https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2018.07.004

Gardner, W. L., Cogliser, C. C., Davis, K. M. & Dickens, M. P. 2011. Authentic leadership: A review of the literature and research agenda. The Leadership Quarterly. 22(6), 1120–1145.  Viitattu 13.10.2024. Saatavissa https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2011.09.007

Greenleaf, R. 2007. The Servant as Leader. Teoksessa: Zimmerli, W.C., Holzinger, M., Richter, K. (toim.) Corporate Ethics and Corporate Governance. Berlin: Springer. Viitattu 13.10.2024. Saatavissa  https://doi.org/10.1007/978-3-540-70818-6_6

Heinonen, J. 2024. Caring matters: Co-creational Elements of Caring in Chat-Based Service Encounters. Väitöskirja. Itä-Suomen yliopisto.  Joensuu. Publications of the University of Eastern Finland. Dissertation in Social Sciences and Business Studies 2024; 333. Viitattu 13.10.2024. Saatavissa http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-61-5291-2

Laub, J. A. 1999. Assessing the servant organization: Development of the servant organizational leadership assessment (SOLA) instrument. Florida Atlantic University.

Sendjaya, S. & Sarros, J. C. 2002. Servant leadership: Its origin, development, and application in organizations. Journal of Leadership & Organizational Studies. 9 (2), 57–64.  Viitattu 13.10.2024. Saatavissa https://doi.org/10.1177/107179190200900205

Stone, A. G., Russell, R. F. & Patterson, K. 2004. Transformational versus servant leadership: a difference in leader focus. Leadership & Organization Development Journal. 25 (4), 349-361.  Viitattu 13.10.2024. Saatavissa https://doi.org/10.1108/01437730410538671

Tronto, J. C. 2013. Caring democracy: markets, equality, and justice. New York: New York University Press.

Kirjoittaja

Johanna Heinonen toimii LABissa lehtorina ja TKI-asiantuntijana. Erityisesti matkailun kehittäminen sekä digitaalinen viestintä ja asiakaskokemus ovat hänen sydäntään lähellä. Lisäksi hän on kiinnostunut johtamisesta, ihmisten motivoinnista ja sitouttamisesta sekä verkkokoulutuksen haasteista ja mahdollisuuksista.

Artikkelikuva: https://pixabay.com/fi/photos/yksityisyritt%C3%A4j%C3%A4-ylivoimainen-pomo-4133404/ (Pixabay Licence)

Viittausohje

Heinonen, J.2024. Välittämisen merkitys johtajuudessa. LAB Pro. Viitattu pvm. Saatavissa https://www.labopen.fi/lab-pro/valittamisen-merkitys-johtajuudessa/