Strateginen johtaminen tulevaisuudessa

Strateginen johtaminen on erottamaton osa organisaatioiden toimintaa. Tulevaisuudessa strategista johtamista haastaa arvon luominen, digitaalinen siirtymä, muutosjohtaminen ja resilienssi systeemin eri tasoilla.

Kirjoittaja: Arja-Tuulikki Malin

Strategisen johtamisen ydintehtävät rakentuvat arvon luomiselle

Strategista johtamista on kuvailtu jännittäväksi ja haasteelliseksi tehtäväksi, jossa tehdään organisaation tulevaisuuteen suuntautuvia päätöksiä ratkaisemalla ydintoimintaan, resursseihin ja toimintaympäristön muutoshaasteisiin liittyviä asioita (Viitala & Jylhä 2019; Lynch 2018). Usein oppikirjoissa nämä asiat tiivistyvät strategisen suunnittelun keskeisiin käsitteisiin, kuten missio, visio, skenaariot, ennakointi ja nykytilan analysointi (mm. Kamensky 2014). Strategia muodostaa kivijalan toiminnan suunnittelulle, toteutukselle ja arvioinnille, minkä tulisi läpäistä kaikki toiminnan osa-alueet ja tasot ylimmästä johdosta operatiivisen johtamisen kautta aina asiakastyötä tekevän henkilöstön työhön (Kohtamäki ym. 2022; Kamensky 2015).

Strategisen johtamisen keskeisenä tehtävänä voidaan nähdä arvon luominen johtamisen kohteena olevalle entiteetille, kuten konsernille, yritykselle tai organisaatiolle. Arvon luonti tarkoittaa myös ajallista tarkastelua siten, että sen jatkuvuuden varmistaminen pyritään takaamaan myös tulevaisuudessa. Arvoa tarkastellaan usein varsinkin taloudellisena arvona ja liiketoimintaetuna omistajille, palkanmaksun muodossa työntekijöille, yhteisöverojen muodossa yhteiskunnalle. (mm. Grönroos & Tillman 2020; Lynch 2018; Grönroos 2011.)

Julkisissa palveluissa, kuten esimerkiksi sosiaali- ja terveyspalveluissa pyritään luomaan myös yhteiskunnallista arvoa, väestö- ja yksilötasolla terveyttä, hyvinvointia sekä sosiaalisesti kestävää, ennakoivaa ja vaikuttavaa palvelua (ks. Wolf ym. 2024). Toisinaan kilpailu- ja markkina-asemaan liittyvät tekijät voidaan kokea vieraiksi julkisen tai kolmannen sektorin toiminnan näkökulmista tarkasteltuna. Niiden osalta arvon luominen voidaan kääntää menestyksen tavoitteluksi omalla toiminta-alueellaan esimerkiksi kilpailussa taloudellisessa kannattavuudessa, ulkopuolisen rahoituksen hankkimisessa tai parhaiden asiantuntijoiden rekrytoinnissa. Suosituimmat arvon luomisen tutkimukset ovat viime aikoina käsitelleet asiakaskokemuksen parantamista, brändin arvoa ja palvelulogiikan omaksumista (Saha ym. 2020).

Strategisen johtamisen onnistumisen resepti on kuvattu varsin yksinkertaisena teemojen luettelona. Arvon luomisessa menestyminen rakentuu a) uusien asiakkuuksien tunnistamiselle, b) panostamiselle strategian toimeenpanon onnistumiseen, c) kestävän kilpailuedun tavoittelulle, d) toimintaympäristön yhteyksien hyödyntämiselle sekä e) rakentamalla tulevaisuuden menestystä vision suuntaisesti innovaatiotoiminnalla. Näiden teemojen toimeenpano toteutuu strategisen analyysin, strategian kehittämisen ja implementoinnin kautta (Lynch 2018). Näissä osa-alueissa onnistuminen edellyttää strategian kontekstin tai toimintaympäristön, strategian sisällön sekä strategiaprosessin huomioon ottamista. (Lynch 2018.) Strategiaprosessia onkin lähestytty eri tavoilla eri aikakausina varsinkin avoimuuden ja osallistamisen näkökulmista (mm. Leskelä & Luomaranta 2023; Kilpinen 2022).

Digitaaliseen arvon luontiin yhdistyy useita strategisen johtamisen haasteita

Strateginen johtaminen suuntautuu tulevaisuuteen ja tässä ennakoinnilla on keskeinen rooli. Toimialasta ja toimintasektorista riippumatta digitalisen siirtymän toteutukseen yhdistyy strategisen johtamisen tavoitteet sekä haasteet. Käytännön toiminnan tasolla se on jo nyt näkynyt yhä lisääntyvänä digitaalisten palvelujen tarjontana sekä siihen liittyvän muutoksen johtamisena (Pennanen ym. 2023). Tulevaisuuden strategisen johtamisen tehtäväksi voidaankin nimetä muutosjohtaminen, jolla pyritään luomaan digitaalista arvon luomista (ks. Reddy & Reinartz 2017). Muutosjohtaminen voi ilmetä esimerkiksi päätöksenteolla, jossa digitaalisen siirtymän toteutustapa kytketään strategian tasolle.

Digitaalisen siirtymän hankkeissa on tunnistettu erilaisia toisistaan poikkeavia lähestymistapoja, joiden valintaa ja yhdistämistä koskeva päätöksenteko voidaan nähdä keskeiseksi strategisen muutosjohtamisen tehtäväksi systeemitasolla (ks. Li 2020). Kokeiluille rakentuva innovaatiotoiminta (Innovating by experimenting) on iteratiivinen oppimisprosessi, joka eroaa lineaarisesta perinteisestä strategiaprosessista. Sen keskeisenä piirteenä on innovatiiviset kokeilut, joiden tulosten perusteella arvioidaan strategian päivittämisen tarvetta. Vähittäisen muutoksen lähestymistavassa (Radical transformation through incremental approaches) pyritään radikaaliin muutokseen useiden inkrementaalisten vaiheittaisten toimenpiteiden kulmulatiivisten vaikutusten kautta. Myös tässä lähestymistavassa muutoksen vaiheiden toteutus on ankkuroitu strategiaprosessiin ja sen kalibirointiin uudelleen muutosprosesseista saadun arviointitiedon perusteella. Väliaikaisten muutosten hyödyntämiseen perustuvassa lähestymistavassa (Dynamic sustainable advantages via temporary advantages) tunnistetaan digitalisaation edistämiseen sisältyvät pienet väliaikaiset muutokset positiivisina tekijöinä, jotka vievät kumulatiivisesti laajempaa transformaatiota eteenpäin. (Li 2020.)

Strateginen johtaminen on resililienssin hallintaa monella tasolla

Covid-19 pandemian myötä on aiempaa laajemmin tunnistettu systeemitason resilienssin hallinta strategisen johtamisen osa-alueeksi (mm. Biddle ym. 2020). Digitaalisten palvelujen yleistyminen luo systeemitasolle myös uusia haavoittuvuuksia. Riskien arviointi, ennakointi, varautuminen ja jatkuvuuden varmistaminen poikkeusolosuhteissa ovat kuuluneet strategisen johtamisen tehtäväkenttään jo aiemmin.

Transformaatio ajoittuu ihmiskunnan historiassa ajanjaksoon, johon sisältyy epävarmuuksia ja uhkakuvia enemmän kuin ehkä koskaan aiemmin. Tämä nostaa tulevaisuuden strategisessa johtamisessa myös henkilökohtaisen resilienssin merkityksen perinteisten kyvykkyyksien rinnalle (ks. Plimmer ym. 2022).

Lähteet

Biddle, L., Wahedi, K. & Bozorgmehr, K. 2020. Health system resilience: a literature review of empirical research, Health Policy and Planning. Vol. 35, 8, 1084–1109. Viitattu 4.12.2024. Saatavissa https://doi.org/10.1093/heapol/czaa032

Grönroos, C. 2011. Value co-creation in service logic: A critical analysis. Marketing Theory, 11(3), 279–301. Viitattu 4.12.2024. Saatavissa https://doi.org/10.1177/1470593111408177

Grönroos, C. & Tillman, M. 2020. Palvelujen johtaminen ja markkinointi. Helsinki: Talentum.

Kamensky, M. 2014. Strateginen johtaminen: menestyksen timantti (4., tarkistettu painos.). Helsinki: Talentum.

Kamensky, M. 2015. Menestyksen timantti: strategia, johtaminen, osaaminen, vuorovaikutus. Helsinki: Talentum.

Kilpinen, P. 2022. Inhimillinen strategia. Helsinki: Alma Talent.

Kohtamäki, M., Whittington, R., Vaara, E. & Rabetino, R. 2022. Making connections: Harnessing the diversity of strategy‐as‐practice research. International Journal of Management Reviews. Vol.  24(2), 210–232. Viitattu 4.12.2024. Saatavissa https://doi.org/10.1111/ijmr.12274

Leskelä, M. & Luomaranta, J. 2023. Avoin strategia / suljettu strategia: miten strategiaa tulisi tehdä avoimuuden aikakaudella? Helsinki: Alma Talent.

Li, F. 2020. Leading digital transformation: three emerging approaches for managing the transition. International Journal of Operations & Production Management. Vol. 40(6), 809–817. Viitattu 4.12.2024. Saatavissa https://doi.org/10.1108/IJOPM-04-2020-0202

Lynch, R. L. 2018. Strategic management. Eighth edition. Harlow: Pearson.

Pennanen, P., Jansson, M., Torkki, P., Harjumaa, M., Pajari, I., Laukka, E., Lakoma, S., Härkönen, H., Verho, A., Martikainen, S., Kouvonen, A. & Leskelä, R-L. 2023. Digitaalisten palvelujen vaikutukset sosiaali- ja terveydenhuollossa. Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimustoiminnan julkaisusarja 2023:52. Valtioneuvosto. Viitattu 4.12.2024. Saatavissa http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-383-059-2

Plimmer, G., Berman, E. M., Malinen, S., Franken, E., Naswall, K., Kuntz, J. & Löfgren, K. 2022. Resilience in Public Sector Managers. Review of Public Personnel Administration. Vol. 42(2), 338-367. Viitattu 4.12.2024. Saatavissa https://doi.org/10.1177/0734371X20985105

Reddy, S.K. & Reinartz, W. Digital Transformation and Value Creation: Sea Change Ahead. NIM Marketing Intelligence Review. 9(1), 10-17. Viitattu 4.12.2024. Saatavissa https://doi.org/10.1515/gfkmir-2017-0002

Saha, V., Mani, V. & Goyal, P. 2020. Emerging trends in the literature of value co-creation: a bibliometric analysis. [Emerging trends in value co-creation] Benchmarking. Vol. 27(3), 981-1002. Viitattu 4.12.2024. Saatavissa https://doi.org/10.1108/BIJ-07-2019-0342

Viitala, R. L. & Jylhä, E. 2019. Johtaminen: keskeiset käsitteet, teoriat ja trendit. Helsinki: Edita.

Wolf, A., Erichsen Andersson, A., Wikström, E. & Bååthe, F. 2024. Untangling the perception of value in value-based healthcare – an interview study. Leadership in Health Services. 37(5), 130–141. Viitattu 4.12.2024. Saatavissa https://doi.org/10.1108/LHS-07-2023-005