Moninaiset perheet ja johtajuus perheyrityksissä – roolit, rakenteet ja realiteetit

Perheyritykset ovat monimuotoisia yhteisöjä, joissa perheenjäsenet toimivat erilaisissa rooleissa, sekä virallisissa että epävirallisissa. Johtajuus ja roolijako voivat rakentua monin tavoin, ja perheenjäsenten välinen yhteistyö voi ilmetä esimerkiksi jaettuna johtajuutena. Sisarusten yhteistyö on yksi kiinnostava esimerkki, vaikka johtajuus voi jakautua myös muiden perheenjäsenten kesken. Jaetun johtajuuden mallit tarjoavat luontevia mahdollisuuksia perheyritysten kehittämiseen.

Kirjoittajat: Sari Suominen, Annukka Heinonen & Minna Parkas

Perheyritysten moninaisuuteen ei ole yhtä muottia

Perheyritysten rakenne vaihtelee: mukana voi olla vanhempia, lapsia, sisaruksia, puolisoita tai laajennettuja sukulaisverkostoja. Moninaisuus ei ole vain perherakenteessa, vaan myös siinä, miten kukin jäsen osallistuu yrityksen toimintaan. Toiset ovat aktiivisesti mukana operatiivisessa johtamisessa, toiset hallituksessa tai omistajina, ja osa toimii epävirallisina neuvonantajina tai kulttuurin ylläpitäjinä. Roolit voivat myös muuttua ajan tai yrityksen elinkaaren mukana.

Moninaisuus tuo mukanaan sekä rikkautta että haasteita. Erilaiset näkökulmat voivat vahvistaa päätöksentekoa, mutta myös aiheuttaa ristiriitoja, jos roolit ja vastuut eivät ole selkeitä. Varamäki ym. (2022, 39–41) ryhmittelevät perheyritykset kahteen päätyyppiin: kehittäjä- ja ylläpitäjäperheyrityksiin. Kehittäjäperheyrityksille on ominaista systemaattinen strateginen suunnittelu sekä kasvuun ja kehittämiseen panostaminen, jotka näkyvät esimerkiksi aktiivisena hallitus- ja johtoryhmätyöskentelynä. Myös korkeakoulutusta arvostetaan suhteessa enemmän kuin ylläpitäjäyrityksissä ja toiveet lasten jatkamisesta korostuvat. Henkilöstön roolit ja vastuut ovat siten todennäköisesti selkeämmin määriteltyjä kehittäjäperheyrityksissä kuin ylläpitäjäperheyrityksissä, joita kuvaa tyytyväisyys yrityksen nykyiseen tilanteeseen.

Johtajuuden muodot perheyrityksissä

Perheyrityksissä johtajuus ei aina noudata perinteistä hierarkkista mallia. Usein niissä kuitenkin esiintyy seuraavanlaisia johtajuuden muotoja:

virallinen johtajuus: nimetty toimitusjohtaja tai hallituksen puheenjohtaja
epävirallinen johtajuus: henkilö, jota kuunnellaan ja joka vaikuttaa, vaikka ei ole muodollisessa asemassa
jaettu johtajuus: useampi perheenjäsen jakaa johtovastuun, esimerkiksi eri vastuualueilla toimivat sisarukset tai muut perheenjäsenet.

Jaettu johtajuus voi lisätä sitoutumista ja tuoda esiin monipuolista osaamista, mutta se vaatii selkeät rakenteet ja yhteisen ymmärryksen rooleista. Johtajuuden jakamisen näkökulmasta perheyrityksissä voidaan soveltaa valmentavan johtamisen periaatteita, jotka korostavat yhteistyötä, vuorovaikutusta ja vastuun jakamista. Vilen ja Suominen (2024) tuovat esiin, kuinka valmentava johtaminen tukee koko työyhteisön osallistamista ja yksilöiden potentiaalin hyödyntämistä. Perheyrityksissä tämä voi tarkoittaa esimerkiksi luottamukseen perustuvaa johtajuutta, jossa jokaisen vahvuudet ja roolit tunnistetaan ja hyödynnetään yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi.

Hyvin toimivan perheyrityksen hallinto koostuu rakenteista, mekanismeista ja prosesseista. Hallinnon tehtävänä on selkeyttää yhteiset tavoitteet useiden omistajien kesken, viestiä ne operatiiviselle johdolle ja varmistaa riittävät resurssit tavoitteiden saavuttamiseen. Optimaalinen hallinto tukee omistajien yrittäjyyskyvykkyyttä ja jatkuvuutta, kun taas epäoptimaalinen hallinto voi johtaa sisäisiin ristiriitoihin ja mahdollisuuksien menettämiseen. (Goel ym. 2018, 4, 13, 19–20.)

Roolien rakentuminen perheyrityksissä

Kun useampi perheenjäsen toimii yhdessä perheyrityksessä, roolien selkeys korostuu. Roolit voivat rakentua esimerkiksi

osaamisen mukaan, jolloin eri henkilöt vastaavat eri toiminta-alueista.
luonteenpiirteiden mukaan, esimerkiksi strateginen ajattelu vs. ihmisten johtaminen.
sukupolvenvaihdoksen kautta, eli roolit voivat muuttua ajan myötä, kun vastuut siirtyvät vanhemmilta nuoremmille.

Kuva 1. Perheyrityksessä roolit ovat moninaiset ja johtaminen saa näin ollen erilaisia muotoja (Parkas 2025).

Sisarusten yhteistyö on yksi mahdollinen muoto, joka voi olla vahvuus, jos keskinäinen luottamus ja kommunikaatio toimivat. LABin (2025) PEILI-hankkeen Peilausryhmissä on noussut esiin, kuinka tärkeää on tunnistaa ja sanoittaa roolit, jotta yhteistyö ei perustu oletuksiin vaan yhteiseen ymmärrykseen.

Varamäen ym. (2022, 55) mukaan perheyrityksissä, joissa on tehty jo useampia sukupolvenvaihdoksia, yrityksen jatkuvuusnäkymät ovat parhaat ja sukupolvenvaihdos on todennäköisin jatkossakin. Näissä yrityksissä myös hallitus- ja johtoryhmätyöskentelyyn satsataan aktiivisesti. Mitä useampia sukupolvenvaihdoksia yrityksessä on tehty, sitä paremmin yritys pystyy varautumaan myös yllättäviin muutoksiin johdossa.

Perheyrityksiä peilaten

Perheyrityksille suunnattuun vertaisverkostotoimintaan eli Peilausryhmiin osallistuneiden toisen ja kolmannen polven perheyrittäjien – tai sellaiseksi kasvamassa olevien – kokemukset osoittavat hyvin perheyritysten monimuotoisuutta. Johtajuus on harvemmin siirtynyt sukupolvelta toiselle suunnitelmallisesti, vaikka periaatteessa jatkajakuvio on ollut olemassa. Äkilliset muutokset, kuten omistajan tai avainhenkilön kuolema ovat voineet nopeuttaa prosessia. Vetovastuuseen astuminen vaatii pohdintaa, mutta sitoutuminen perheeseen ja sen hyvinvointiin toimivat usein vahvasti jatkajapäätökseen kannustavina tekijöinä. Toisaalta johtajuuteen on voitu kasvaa arjessa konkreettista toimintaa ja päätöksentekoa sivusta seuraten.

Peilausryhmien keskusteluissa esiin ovat nousseet myös sisarussarjat ja erityisesti niiden vahvuudet. Parhaimmillaan perheyritys mahdollistaa omien vahvuuksien täysimääräisen hyödyntämisen, kun tittelit eivät välttämättä rajaa käytännön tekemistä ja kullekin löytyy oma paikka.

Ajassa elävien perheyrityksien matkalla näkyvät myös muutokset perhekäsityksessä ja -kokoonpanoissa. Oman mausteensa perheyrittämiseen antavat esimerkiksi entiset puolisot tai uusien puolisoiden perheet. Kunhan kommunikaatio ja luottamus yhteiseen tavoitteeseen ovat kunnossa, perheyritykset elävät ja voivat hyvin myös muuttuvissa olosuhteissa.

Roolien sanoittaminen: dokumentoi vastuut ja valtuudet.
Yhteinen strategiatyö: perheenjäsenet osallistuvat yhdessä yrityksen suunnan määrittelyyn.
Ulkopuolinen fasilitointi: esimerkiksi ulkopuoliset hallituksen jäsenet, advisory board tai valmentava johtajuus voivat tukea roolien selkeyttämistä.
Avoin kommunikaatio: käydään säännöllisesti keskusteluja rooleista, odotuksista ja tavoitteista.

PEILI-hankkeen perheyrityksissä johtaminen näyttää olevan valmentavalla pohjalla: se rakentuu luottamuksesta, avoimesta vuorovaikutuksesta ja osallistamisesta, ja sen tavoitteena on vahvistaa yhteistyötä sekä kehittää työyhteisön kyvykkyyttä. Valmentava ote näkyy arjessa kuuntelemisena, kysymysten esittämisenä ja ratkaisujen etsimisenä yhdessä. (vrt. Työterveyslaitos.)

Yhteenveto

Perheyritysten moninaisuus on parhaimmillaan voimavara, kun se tunnistetaan ja sitä johdetaan viisaasti. Perheenjäsenten yhteinen johtajuus voi olla menestystekijä, kun roolit ovat selkeitä ja yhteistyö perustuu luottamukseen. Jaetun johtajuuden mallit ja valmentava ote voivat tukea tätä kehitystä.

Lähteet

Goel, S., Ikäheimonen, T. & Rautiainen, M. 2018. Governance in family business groups: Resolving multiple contingencies to sustain entrepreneurial capability. Teoksessa Cruz, A. D., Parada, M., Pihkala, T., Marita, R. & Rosa, P. (toim.). The family business group phenomenon: Emergence and complexities. Cham: Springer International Publishing. 253–283. Viitattu 8.10.2025. Saatavissa https://urn.fi/URN:NBN:fi-fe201901293438

LAB. 2025. Peilinä perheyritykselle (PEILI) -hanke. Viitattu 8.10.2025. Saatavissa https://lab.fi/fi/projekti/peilina-perheyritykselle-peili

Parkas, M. 2025. Perheyrityksen moninaiset roolit. Viitattu 18.11.2025. Saatavissa https://lab.fi/sites/default/files/2025-12/sukupuu_case2_0.pdf

Työterveyslaitos. Mitä on valmentava johtaminen? Viitattu 3.12.2025. Saatavissa https://www.ttl.fi/oppimateriaalit/valmentava-johtaminen-iakkaiden-palveluissa/mita-on-valmentava-johtaminen

Varamäki, E., Joensuu-Salo, S., Viljamaa, A., Tall, J. & Katajavirta, M. 2022. Perheyritykset omistajanvaihdosbarometrissa. Seinäjoen ammattikorkeakoulu. Viitattu 8.10.2025. Saatavissa https://urn.fi/URN:NBN:fi-fe2022092059702

Vilen, M. & Suominen, S. 2024. Työyhteisön potentiaali käyttöön valmentavan johtamisen keinoin. LAB Focus. Viitattu 8.10.2025. Saatavissa https://blogit.lab.fi/labfocus/tyoyhteison-potentiaali-kayttoon-valmentavan-johtamisen-keinoin/

Kirjoittajat

Sari Suominen, KTM, MQ, HHJ, toimii johtamisen ja yrittäjyyden lehtorina LAB-ammattikorkeakoulun liiketoimintayksikössä sekä asiantuntijana PEILI-hankkeessa.

Annukka Heinonen, tradenomi (YAMK), työskentelee LAB-ammattikorkeakoulun liiketoimintayksikössä TKI-asiantuntijana ja projektipäällikkönä Peilinä perheyritykselle (PEILI) -hankkeessa (EAKR).

Minna Parkas, tradenomi (AMK), projektisuunnittelija, työskentelee LAB-ammattikorkeakoulun liiketoimintayksikössä PEILI-hankkeessa.

Artikkelikuva: https://pxhere.com/fi/photo/1438949 (CC0)