Keskijohdon rooli strategian toteutuksessa: avain menestykseen

Kirjoittajat: Satu Hintsanen ja Kristiina Brusila-Meltovaara

2020-luvulla on koettu muutoksia työn ja organisaatioiden luonteessa. Muun muassa digitalisaatio, tekoälyn progressiivinen kehittyminen, työvoiman demografiset muutokset sekä näiden aiheuttamat organisaatiorakenteiden muutokset luovat uudenlaisia johtamishaasteita. (Groves & Feyerherm 2022.) Organisaatioiden on muutettava rakennettaan, toimintatapojaan ja henkilöstöään vastatakseen toimintaympäristön muutoksiin ja varmistaakseen olemassaolonsa (Shaik ym. 2025).

Johtaminen on keskeinen tekijä organisaatioiden menestyksessä. Johtaminen vaikuttaa suoraan henkilöstön motivaatioon, työhyvinvointiin ja strategian toteutumiseen. (Torkkeli ym. 2025.) Erityisesti selkeän viestinnän, psykologisen turvallisuuden ja valmentavan johtamisen merkitys on keskeinen organisaatiomuutoksissa. Keskijohdon rooli nähdään kriittisenä sillanrakentajana ylimmän johdon ja henkilöstön välillä. (Lehti 2026.) Torkkeli ym. (2025) korostavat, että johtamisen laatu asiantuntijaorganisaatioissa määrittää organisaation kyvyn innovoida ja uudistua. Hyvä johtaminen tukee luottamusta ja yhteistyötä, kun taas destruktiivinen johtaminen voi heikentää organisaation suorituskykyä ja asiantuntijoiden sitoutumista.

Tehokas muutoksenhallinta edellyttää johtajien ja esihenkilöiden aktiivista osallistumista tavoitteiden asettamiseen, työntekijöiden sitouttamiseen ja motivoimiseen sekä uusien toimintatapojen käyttöönottoon (Mahamoud ym. 2025). Muutosten suunnittelun pitää pohjata kolmeen perusperiaatteeseen: ihmisten käyttäytymisen ymmärtämiseen, kehityksen pysyvyyden varmistamiseen ja vuorovaikutuksen työntekijöiden kanssa (Hirsch 2023). Työntekijät tukevat muutosta vain, mikäli he ymmärtävät, että heidän roolinsa ja työn sisältönsä tulee heijastaa muuttuvaa ympäristöä. Tämän ymmärrettyään työntekijät toteuttavat muutokseen liittyviä johdon käynnistämiä toimia tehokkaasti. Muutoksen onnistunut läpivienti vaatii työntekijöiden sitoutumista.  (Shaik ym. 2025.)

Johtoryhmästä yleensä

Johtoryhmä muodostuu toimitusjohtajalle vastuussa olevista johtajista, jotka kokoontuvat säännöllisesti kehittämään organisaation strategiaa ja valvomaan sen täytäntöönpanoa (Krause ym. 2022). Strategian toteuttaminen vaatii enemmän aikaa ja sitoutumista kuin strategian luominen. Strategian toteuttaminen onkin yksi johtoryhmän keskeisimmistä ja haastavimmista tehtävistä. Se on dynaaminen ja monimutkainen prosessi, jossa johto yhdessä työntekijöiden kanssa toimii strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi. (Tawse ym. 2023.)

Toimintaympäristön muutokset tuovat mukanaan myös uusia vaatimuksia johtamiselle. Uusia menestyksekkään johtamisen edellytyksiä ovat mm. liiketoimintayksiköiden välinen yhteistyö, divergentti ajattelu, ympäristön havainnointi sekä tiedon arviointi monitulkintaisissa yhteyksissä. Johtajien on rakennettava yhteistyötä liiketoimintayksiköiden välille ja osallistettava eri sidosryhmät päätöksentekoon. Johtajilla on oltava ammatillisen uskottavuuden lisäksi myös nöyryyttä tunnustaa, ettei heillä ole täydellisiä vastauksia tai ratkaisuja monimutkaisiin haasteisiin ja heidän on oltava sinut monitulkintaisuuden kanssa. (Groves & Feyerherm 2022.)

Keskijohdon roolista

Ylimmän johdon lisäksi myös yrityksen keskijohdolla on merkittävä vaikutus strategian toteuttamisen tehokkuuteen (Tawse ym. 2023) sekä organisaation muutosprosessin läpivientiin (Hortovanyi ym. 2021). Johtoryhmä tukee keskijohtoa ja toimii sille suunnannäyttäjänä. (Lampaki & Papadakis 2018.)

Strategian muutos konkreettisiksi toimenpiteiksi mahdollistuu keskijohdon tulkinnan kautta: johtoryhmän antamat ohjeet ja tavoitteet on tiedotettava sekä organisoitava ja koordinoitava niiden toteutus. Koordinointi vaatii tiedon, roolien ja vastuiden jakoa sekä toisistaan riippuvien tehtävien aikataulun ja toteutumisen seurantaa. Yrityksen johdon on huolehdittava keskijohdon johtajuuden tasosta sekä tietojen ja taitojen riittävyydestä varmistaakseen strategian tehokkaan toteuttamisen. (Tawse ym. 2023.) Kuviossa 1 on esitetty keskijohdon rooli ja merkitys strategian toteutuksessa.

Kuvio 1. Keskijohdon rooli havainnollistettuna.

Valitettavasti keskijohdon merkitystä ei aina tunnisteta. Toimintaympäristön epävakaus on lisännyt muutostarpeita huomattavasti samaan aikaan, kun keskijohtoa on vähennetty. Joissain organisaatioissa ylin johto on vakuuttunut siitä, ettei keskijohtoa tarvita. Nopeasti muuttuvassa epävakaassa toimintaympäristössä yritysten on syytä tunnustaa keskijohdon rooli ja arvioida tarkasti, missä muutoksia todella tarvitaan, ettei muutosta tehdä muutoksen itsensä vuoksi ja keskijohdon sitoutuminen muutokseen kärsi. (Hirsch 2023.)

Keskijohdon käsitykset organisaatiopolitiikasta, eli siitä, miten organisaatiossa käytetään valtaa ja vaikutusvaltaa yrityksen sisäisten ristiriitojen ratkaisuun ja henkilökohtaisten ja/tai yrityksen tavoitteiden saavuttamiseen, voivat vaikuttaa negatiivisesti strategian toteutumiseen. Keskijohdon luottamus johtoryhmään kuitenkin selvästi pienentää negatiivista vaikutusta eli johtoryhmän nauttima luottamus tukee strategian toteutumista. (Lampaki & Papadakis 2018.)

Suosituksista keskijohdon sitouttamiselle

Menestyäkseen turbulentissa toimintaympäristössä, pitää yrityksen keskijohdon rooli strategian toteuttajana olla selkeästi määritelty ja yrityksen tulee varmistaa, että keskijohdolle on tarjolla riittävästi tukea tehtävässä toimimiseen. Tukea tarvitaan niin johtamisosaamisen ja -keinojen kartuttamisessa kuin tavoitteiden konkretisoinnissakin. Keskijohdon tulee ymmärtää roolinsa strategian toteuttajana, tuntea työhönsä kohdistuvat odotukset sekä niiden täyttämiseksi tarvittavat toimet. Selkeästi määritelty rooli myös sitouttaa keskijohtoa niin strategian tekoon kuin strategian toteuttamiseenkin. (Hintsanen 2025.)

Strategian läpivienti on myös muutosjohtamista ja edellyttää onnistuakseen keskijohdon sitoutumisen lisäksi myös riittävää johtamisosaamista. Keskijohdon ymmärrystä johtamisen keinoista ja omista vaikutusmahdollisuuksistaan yrityksen toimintaan voidaan vahvistaa työstämällä johtamisen teemoja osallistavissa työpajoissa. Osaamisen kehityksen tulee olla suunniteltua ja pitkäjänteistä. Työpajoissa toiminnan muutostarpeet havaitaan yhdessä, esihenkilöt tulevat kuulluksi ja kaikki osapuolet sitoutuvat sovittuihin kehitystoimiin. (Hintsanen 2025.)

Lähteet

Groves, K. & Feyerherm, A. 2022. Developing a Leadership Potential Model for the New Era of Work and Organizations. Teoksessa Leadership & organization development journal. 43 (6), 978–998. Viitattu 17.1.2026. Saatavissa  https://doi.org/10.1108/LODJ-06-2021-0258

Hintsanen, S. 2025. Asiantuntijaorganisaation johtamisen kehittäminen: case Yritys X. YAMK-opinnäytetyö. LAB-ammattikorkeakoulu. Viitattu 23.1.2026. Saatavissa https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2025121134896

Hirsch, P. 2023. The leopard’s spots: changing change management. The Journal of business strategy. 44 (3), 175–178. Viitattu 17.1.2026. Saatavissa  https://doi.org/10.1108/JBS-03-2023-0056

Hortovanyi, l., Szabo, R. & Fuzes P. 2021. Extension of the Strategic Renewal Journey Framework: The Changing Role of Middle Management. Technology in society. Vol. 65. Viitattu 17.1.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1016/j.techsoc.2021.101540

Lehti, A-E. 2026. Kestävä kehitys ja älykaupungit. HS Visio. Viitattu 23.1.2026 Saatavissa https://www.hs.fi/visio/art-2000011652359.html

Krause, R., Roh, J. & Whitler, K. 2022. The Top Management Team: Conceptualization, Operationalization, and a Roadmap for Scholarship. Journal of management. 48 (6). Viitattu 17.1.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1177/01492063211072459

Lampaki, A. & Papadakis, V. 2018. The impact of organisational politics and trust in the top management team on strategic decision implementation success: A middle-manager’s perspective. European management journal. 36 (5). Viitattu 17.1.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1016/j.emj.2018.07.005

Mahamoud Hasan M., Aparisi-Torrijo, S. & González-Ladrón-de-Guevara, F. 2025. Change management and organizational performance: current key trends. Cogent business & management. 12 (1). Viitattu 17.1.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1080/23311975.2025.2478447

Shaik, S., Batta, A. & Parayitam, S. 2025. Unfolding the relationship between change management, employee engagement and productivity: resistance to change and emotional intelligence as moderators. Journal of advances in management research. 22 (2). Viitattu 17.1.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1108/JAMR-07-2023-0184

Tawse, A., Atwater, L., Dusya, V. & Werner, S. 2023. Strategy Implementation: The Role of Middle Manager Leadership and Coordination. Journal of strategy and management.17 (1). Viitattu 17.1.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1108/JSMA-01-2023-0007

Torkkeli, L., Brusila-Meltovaara, K. & Ryhänen, A. 2025 From Destructive Leadership to Good Leadership in Expert Organisations: Identifying the Determinants of Effective Leadership. The Proceedings of the 20th European Conference on Innovation and Entrepreneurship. 20 (1).  Viitattu 22.1.2026. Saatavissa https://doi.org/10.34190/ecie.20.1.3788

Kirjoittajat

Satu Hintsanen toimii kehitysjohtajana rakentamisen asiantuntijapalveluita tarjoavassa yrityksessä. Hän on laaja-alaisesti kiinnostunut kaikkien yritystoiminnan prosessien tarkoituksenmukaisesta ja ihmislähtöisestä kehittämisestä.

Kristiina Brusila-Meltovaara toimii yliopettajana Teknologia yksikössä. Hän on kiinnostunut kaikesta johtamiseen liittyvästä tutkimuksesta.

Artikkelikuva: https://pxhere.com/fi/photo/1573331 (CC0)

Viittausohje

Hintsanen, S. & Brusila-Meltovaara, K. 2026. Keskijohdon rooli strategian toteutuksessa: avain menestykseen. LAB Pro. Viitattu pvm. Saatavissa https://www.labopen.fi/lab-pro/keskijohdon-rooli-strategian-toteutuksessa-avain-menestykseen/