Yrityksen kasvu tuo mukanaan uusia vaatimuksia henkilöstöjohtamiselle. Kun organisaatio laajenee, henkilöstöön liittyvät käytännöt monimutkaistuvat ja esihenkilöiden arjen johtamistyö lisääntyy. Ilman selkeitä prosesseja toimintatavat voivat jäädä hajanaisiksi. Yksi vaihtoehto henkilöstöjohtamisen rakentamiseen on hyödyntää ulkopuolista HR-asiantuntijaa projektiluonteisesti ennen pysyvän HR-resurssin palkkaamista.

Kirjoittajat: Aino Andelin & Sari Suominen

Kun rekrytoinnit lisääntyvät, työsuhdeasioita on yhä enemmän ja lainsäädännölliset velvoitteet kasvavat, henkilöstöjohtamisessa ei enää voida nojata yksittäisiin käytännön ratkaisuihin, vaan tarvitaan selkeitä rakenteita ja yhteisiä toimintamalleja. Henkilöstöjohtamisen käytännöillä on myös yhteys organisaation palvelukulttuuriin ja palvelun laatuun, sillä ne vaikuttavat organisaation toimintatapoihin ja työilmapiiriin (Ueno 2012, 1228–1234).

Kasvavassa yrityksessä kyse ei useinkaan ole siitä, tarvitaanko henkilöstöjohtamisen osaamista, vaan milloin ja millä tavalla HR-toiminnot kannattaa rakentaa. Pysyvän HR-asiantuntijan rekrytointi ei välttämättä ole ensimmäinen tai ainoa ratkaisu, vaan henkilöstöjohtamisen rakenteita voidaan rakentaa myös vaiheittain. Yksi mahdollinen lähestymistapa on hyödyntää ulkopuolista HR-asiantuntijaa, ainakin aluksi.

Kasvu tuo henkilöstöjohtamiseen haasteita

Kasvuvaiheessa monen yrityksen henkilöstömäärä lisääntyy nopeammin kuin henkilöstöjohtamisen rakenteet kehittyvät. Kun henkilöstöasioita hoidetaan pitkälti esihenkilöiden oman harkinnan mukaan, käytännöt voivat alkaa muodostua yksikkökohtaisiksi. Nopea kasvu ilman samanaikaista henkilöstöjohtamisen käytäntöjen kehittämistä todennäköisesti myös lisää esihenkilöiden työkuormaa: henkilöstöön liittyviä tilanteita joudutaan ratkaisemaan ilman selkeitä toimintamalleja, mikä vie aikaa operatiiviselta johtamistyöltä. Samalla riskit voivat kasvaa esimerkiksi työlainsäädännön noudattamisen, työntekijöiden tasapuolisen kohtelun sekä työntekijäkokemuksen näkökulmista (Andelin 2026, 49–50).

Henkilöstöjohtamisen merkitys korostuu erityisesti pienissä ja keskisuurissa yrityksissä, joissa resurssit ovat rajalliset ja henkilöstö on keskeinen kilpailukykyä rakentava tekijä. Organisaation kyky kehittää uusia osaamisia ja mukauttaa toimintaansa muuttuvassa toimintaympäristössä riippuu pitkälti siitä, miten hyvin henkilöstöä johdetaan ja hyödynnetään strategisesti (Ho ym. 2024, 612–613).

HR-prosessit eivät synny itsestään

Henkilöstöjohtaminen on keskeinen osa organisaation johtamista, sillä sen tavoitteena on varmistaa, että yrityksellä on käytössään oikea määrä osaavaa ja motivoitunutta henkilöstöä tavoitteiden saavuttamiseksi. Käytännössä henkilöstöjohtaminen näkyy erilaisina henkilöstökäytäntöinä ja -prosesseina, kuten työvuorosuunnitteluna, palkanlaskentana sekä henkilöstön osaamisen kehittämisenä. Erityisesti pk-yrityksissä nämä käytännöt eivät kuitenkaan aina ole systemaattisesti rakennettuja, vaan niiden toteutustavat voivat vaihdella organisaation sisällä. Tämän seurauksena henkilöstöjohtamisen laatu ja käytäntöjen kehittyneisyys voivat erota merkittävästi eri yritysten välillä. (Luoma & Viitala 2017, 10–11.)

Henkilöstöjohtamisen toimintamallit eivät kehity organisaatioissa automaattisesti. Erityisesti kasvavissa yrityksissä johtamisen painopiste on usein liiketoiminnan operatiivisessa arjessa, jolloin henkilöstöön liittyvät käytännöt rakentuvat vähitellen erilaisten tilanteiden kautta. Ilman selkeitä prosesseja toimintatavat voivat jäädä yksittäisten esihenkilöiden vastuulle ja vaihdella organisaation sisällä. Tällöin esimerkiksi perehdyttäminen tai työvuorosuunnittelu voivat toteutua eri tavoin eri yksiköissä, mikä saattaa kuormittaa esihenkilöitä ja heikentää käytäntöjen yhdenmukaisuutta.

Konsulttimalli henkilöstöjohtamisen käynnistäjänä

Konsulttimallissa organisaatio ei palkkaa heti pysyvää HR-asiantuntijaa, vaan henkilöstöjohtamisen keskeisiä prosesseja rakennetaan määräaikaisena kehittämistyönä. Tällöin ulkopuolinen asiantuntija voi tukea organisaatiota esimerkiksi rekrytointikäytäntöjen, perehdytysprosessien ja esihenkilötyötä tukevien toimintamallien rakentamisessa.

Konsulttimallin tavoitteena on luoda organisaatioon selkeät ja dokumentoidut henkilöstöprosessit, joiden avulla toimintatavat yhtenäistyvät. Samalla henkilöstöasioihin liittyvä osaaminen siirtyy organisaation sisälle, kun esihenkilöt saavat tukea käytäntöjen kehittämiseen ja soveltamiseen. Ulkopuolinen asiantuntija voi toimia myös johdon sparraajana henkilöstöön liittyvissä strategisissa kysymyksissä sekä varmistaa, että käytännöt ovat linjassa työlainsäädännön kanssa (Lehiö 2024).

Käytännössä konsulttimalli voi toimia siirtymävaiheena tilanteessa, jossa yritys kasvaa nopeasti, mutta pysyvän HR-asiantuntijan rekrytointi ei vielä ole ajankohtaista. Projektiluonteinen kehittämistyö mahdollistaa sen, että organisaatio voi rakentaa henkilöstöjohtamisen rakenteita askel kerrallaan ja valmistautua myöhempään HR-resurssin palkkaamiseen. Samalla voidaan vähentää henkilöstöjohtamiseen liittyviä riskejä ja tukea esihenkilöiden arkea.

HR strategisena investointina

Henkilöstöjohtaminen nähdään organisaatioissa usein hallinnollisena tukitoimintona, vaikka sen merkitys ulottuu myös strategiseen johtamiseen. Kun henkilöstöjohtamisen käytännöt kytkeytyvät yrityksen tavoitteisiin, henkilöstöstä muodostuu keskeinen tekijä strategian toteuttamisessa. Kehittyneimmillään henkilöstöjohtaminen ja strateginen johtaminen integroituvat toisiinsa siten, että henkilöstö nähdään yrityksen kilpailukykyä rakentavana voimavarana. (Viitala ym. 2017, 23–24.)

Henkilöstöjohtamisen kehittäminen voi olla investointi, joka tukee organisaation kestävää kasvua. Projektiluonteinen HR-konsulttimalli toimii parhaimmillaan siltana operatiivisen arjen ja strategisemman henkilöstöjohtamisen välillä. Sen avulla organisaatio voi kehittää henkilöstöjohtamistaan hallitusti ja valmistautua oman HR-ammattilaisen palkkaamiseen.

Lähteet

Andelin, A. 2026. HR-tiimin perustaminen. Case: Ravintola-alalla toimiva Yritys X. YAMK-opinnäytetyö. Lahden ammattikorkeakoulu, liiketalouden ala. Lahti. Viitattu 4.3.2026. Saatavissa https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-202603265041

Ho, M., Soo, C., Tian, A. & Teo, S. 2024. Influence of strategic HRM and entrepreneurial orientation on dynamic capabilities and innovation in small- and medium-sized entreprises. International Small Business Journal. Vol. 42 (5), 611–640. Viitattu 6.3.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1177/02662426231201761

Lehiö, A. 2024. Mitä pitää tietää HR-toiminnon perustamisesta: vaihtoehdot ja vinkit menestykseen. Eilakaisla. Viitattu 4.3.2026. Saatavissa https://www.eilakaisla.fi/blogi/mita-pitaa-tietaa-hr-toiminnon-perustamisesta-vaihtoehdot-ja-vinkit-menestykseen

Luoma, M. & Viitala, R. 2017. Katveesta kilpailukyvyn ytimeen – kehittyvä henkilöstöjohtaminen pk-yrityksissä. Helsinki: Books on Demand.

Ueno, A. 2012. Which HRM practices contribute to service culture? Total Quality Management & Business Excellence. Vol. 23 (11–12), 1227–1239. Viitattu 6.3.2026. Saatavissa https://doi.org/10.1080/14783363.2012.733255

Viitala, R., Kultalahti, S. & Luoma, M. 2017. Henkilöstöjohtamisen perinteiset käytännöt pk-yrityksissä. Teoksessa: Luoma, M. & Viitala, R. (toim.). Katveesta kilpailukyvyn ytimeen – kehittyvä henkilöstöjohtaminen pk-yrityksissä. Helsinki: Books on Demand. 23–38. Viitattu 6.3.2026. Saatavissa https://books.google.fi/books?id=J9svDwAAQBAJ&pg=PA23&hl=fi&source=gbs_toc_r&cad=2#v=onepage&q&f=false

Kirjoittajat

Aino Andelin työskentelee ravintola-alalla ja on valmistumassa tradenomiksi (YAMK) LAB-ammattikorkeakoulun Moderni johtajuus -koulutuksesta.

Sari Suominen toimii johtamisen ja yrittäjyyden lehtorina LABin liiketoimintayksikössä Lahdessa.

Artikkelikuva: https://pxhere.com/fi/photo/1569937 (CC0)

Viittausohje

Andelin, A. & Suominen, S. 2026. Kasvuyritys ilman HR:ää: avuksi konsulttimalli? LAB Pro. Viitattu pvm. Saatavissa https://www.labopen.fi/lab-pro/kasvuyritys-ilman-hraa-avuksi-konsulttimalli/