Innovaatiojohtamisen paradokseja

Tässä artikkelissa nostetaan esille muutamia kirjallisuudessa esiintyviä innovaatiojohtamiseen liittyvä paradokseja. Paradoksi on näennäisesti looginen tai helpolta vaikuttava käytänne, toimintatapa, ohje tai ajatus, joka voi tarkemmin tarkasteltuna osoittautua hankalaksi, ellei jopa mahdottomiksi toteuttaa siihen liittyvien ristiriitaisuuksien vuoksi.

Kirjoittaja: Pasi Juvonen

Lähes kaikilla yrityksillä ja muilla organisaatioilla on kirjalliseen muotoon tuotetut johtavat ajatukset eli visio, missio, arvot, sekä strategia ja erinäinen määrä suunnitelmia strategian toteuttamiseksi. Näitä johdetaan organisaation koon mukaan monella tasolla ja ideaalitilanteessa samaan suuntaan. Tämä tuo kuitenkin lähtökohtaisesti johtamiseen runsaasti ristiriitaisuuksia. Klassikkokysymys ”Kuka hyötyy?” kun jotain tehdään, on varsin potentiaalinen ristiriitojen lähde. Organisaatiossa voidaan esimerkiksi kannustaa kokeilemaan, mutta samaan aikaan epäonnistumisesta kokeilussa ei seuraa hyvää. Voidaan myös kannustaa yhteistyöhön eri toimintojen, osastojen tai yksiköiden välillä, mutta samaan aikaan voi olla, että siihen ei ole järkevästi aikaa tai yhteistyöstä ei oman työn tulosten kannalta ole konkreettista hyötyä.

Yleisesti tunnettuja paradokseja

Käsitteellä ambidekstria (ambidexterity) eli molempikätisyys tarkoitetaan tilannetta, jossa tavoitellaan joidenkin keskenään paradoksaalisten tavoitteiden toteuttamista samanaikaisesti. Ei siis joko- tai vaan sekä-että. Esimerkkiasetelma on tilanne, jossa yritys kertoo keskittyvänsä sekä teknologian kehittämiseen että asiakaslähtöisyyteen. Nämä voivat olla saavutettavissa yhtä aikaa, mutta usein kuitenkaan eivät ole. Muita yleisesti tunnettuja vastakkainasetteluja ovat:

Uuden luominen – olemassa olevan hyödyntäminen
Tämä voisi olla myös muodossa radikaali vai inkrementaali. Uuden luominen ja sen mahdollistamiseksi tarvitsema tausta vaatii erilaista oppimista kuin olemassa olevan hyödyntäminen (mm. Gupta ym. 2006). Kumpikin edellä mainituista on tärkeää menestymiselle, mutta erillään ne edellyttävät erilaisia asioita. Edellytyksiin luoda uutta liittyy usein enemmän vapauksia kuin olemassa olevan hyödyntämiseen. Luovuuden käsitteissä vastinparit voisivat olla divergoiva (avaava, eriytyvä) ja konvergoiva (lähenevä, suppeneva), jotka nekin onnistuakseen edellyttävät erilaisia työskentelytapoja.
Tehokkuus – joustavuus
Onko hyvin suunniteltu puoliksi tehty vai ei ollenkaan tehty? Millaisia ovat sopivan kokoiset prosessit? Mikä on sopiva määrä kokeilevuutta ja siitä oppimista? Minkä verran joustavuus vaatii aikaa ja muita resursseja ennen kuin se muuttuu tehottomuudeksi? Vai muuttuuko se ollenkaan tehottomuudeksi? Jos kyse onkin vain omista luuloistamme, että esim. prosessit tuottavat tehokkuutta? Joskus luulemme olevamme tehokkaita, kun toimimme prosessien mukaisesti tai suoritamme rutiininomaisia asioita ns. yleistä sälää. Saatamme kuitenkin silloin olla ainoastaan touhukkaita. Kokenut professori Alf Rehn totesi kerran: ”Monen tunnin näennäisen laiskottelun jälkeen tuli täydellinen minuutti, joka ratkaisi pitkään mieltä vaivanneen haasteen”. Arvostammeko ajattelua ja pohtimista samalla tavoin kuin sellaista suorittamista, josta syntyy heti jotain mitattavaa? On etukäteen hankalaa sanoa mikä lähestymistapa toimii tietointensiivisessä työssä, joten kannattaa kokeilla monia erilaisia tapoja ja etsiä itselleen toimivat tavat.
Yksilöllisyys – yhteisöllisyys
Tämä ristiriita on entisestään korostunut Covid-19 pandemian jälkeen. Yleisesti tunnetun itsemääräämisteorian (Deci & Ryan 1985) mukaan yksi sisäiseen motivaatioon vaikuttavista tekijöistä on yhteisöllisyys. Hyvä (työ)yhteisö voi parhaimmillaan toimia jo itsessään usein arvokkaiksi koettujen kasvokkain kohtaamisten lisäksi toimia mm. omien ajatusten reflektoinnissa, keskeneräisten ajatusten testaus- ja edelleen kehittämisen alustana sekä palautteen antamisen ja saamisen foorumina. Koronan jälkeen kirjoittaja on kuullut monen ihmetelleen ääneen, onko tilanne muuttunut? Ajaako yksilöllisyys ja siihen liittyvä etätyöskentelyn joustavuus yhteisöllisyyteen liittyvien tarpeiden ohi? Vai täyttyvätkö yhteisöllisyyden tarpeet ehkä jollain muilla tavoin? Mikäli tällä akselilla tapahtuu muutoksia, tuottaako se ehkä organisaatioon aiempaa enemmän alakulttuureja? Mikäli kyllä, niin voiko tai kannattaako niitä yrittää johtaa, ja miten se tapahtuu?
Ulkoinen – sisäinen toimintaympäristö
Joskus ulkoinen toimintaympäristö tarjoaa heikkojen signaalien lisäksi myös varsin vahvoja signaaleja ja asettaa siten organisaatiolle toimintaedellytykset. Sisäinen toimintaympäristö pystyy hyvin toimiessaan ketterästi huomioimaan ja parhaimmillaan ennakoimaan tulevia muutoksia. Aika ajoin voi kuitenkin olla niin, että kentältä tulevat viestit joko eivät päädy aivan autenttisina organisaation ylimmälle johdolle. On myös mahdollista, että ulkoisen toimintaympäristön muutokset ovat luonteeltaan niin ikäviä, että niiden vaikutusta ei haluta sellaisenaan huomioida. Kummassakin tapauksessa on mahdollista päätyä tilanteeseen, jossa maasto ja kartta, jonka tulisi kuvata maastoa eivät ole enää identtisiä. Tässä tilanteessa molempikätisyys tarkoittaisi tarvetta lisätä vuoropuhelua sekä organisaation sisällä että sen ulkoisten sidosryhmien kanssa.

Kohti sekä-että maailmaa

Paradokseille taitaa olla tyypillistä, että niiden käsittely herättää enemmän kysymyksiä kuin tarjoaa niihin suoria ratkaisuja. Tilanne ei kuitenkaan ole toivoa vailla, sillä jotain ratkaisuja on aina omissa käsissä.

Kun joku asia on hankala tai jopa paradoksaaliselta kuulostava, niin sen ratkaisemista kannattaa yrittää siitä huolimatta. Usein avoimesti käsitellyt ristiriitaisuudet edistävät luovuutta ja auttavat, joskus jopa pakottavat, näkemään asioita uudesta näkökulmasta. Joskus voi olla niinkin, että hankaluus on osittain tai jopa kokonaan omien korvien välissä. Silloin omaa suhtautumista muuttamalla voi saada paljon aikaiseksi. Joskus jo auttaa sekin, että tunnistaa tilanteen paradoksaalisuuden ja hyväksyy, että on toimittava siitä huolimatta. Ihminen on ainoa eläin, joka rakentaa itse häkkinsä.

Lähteet

Deci, E. L. & Ryan, R. M. 1985. Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior. New York: Plenum Press.

Gupta, A. K., Smith, K. G. & Shalley, C. E. 2006. The interplay between exploration and exploitation. Academy of Management Journal. 49(4), 693-706.

Kirjoittaja

Kirjoittaja toimii LAB-ammattikorkeakoululla Liiketoiminta -yksikön TKI-johtaja. Kokemusta ammattikorkeakoulukentältä on liki 30 vuotta ja valmennusyrittäjänä toimimisesta toistakymmentä vuotta.

Artikkelikuva: https://pxhere.com/en/photo/572307, CC0