Ikäjohtaminen: keino työvoiman saatavuuden turvaamiseen

Ikäjohtaminen nousee yhä tärkeämpään rooliin Suomen väestön ikääntyessä ja syntyvyyden laskiessa sekä osaavan työvoiman saatavuuden turvaamisessa. Organisaatiot, jotka kehittävät ikäjohtamisen käytäntöjä, ovat paremmin valmistautuneita kohtaamaan väestön ikääntymisen tuomat haasteet.

Kirjoittaja: Kristiina Brusila-Meltovaara

Suomen väestö ikääntyy nopeasti, ja syntyvyys on maailman alhaisimpia. Suomessa on Japanin ja Italian jälkeen maailman vanhin väestö, ja Pohjoismaista väestömme kasvaa hitaimmin. Vuodesta 2007 lähtien Suomen väkiluku on kasvanut enemmän maahanmuuton kuin luonnollisen väestönlisäyksen ansiosta (Traficom 2025). Väestön ikääntyessä alle 15-vuotiaiden ja yli 64-vuotiaiden määrä suhteessa työikäiseen väestöön kasvaa. Huoltosuhde oli Suomessa vielä vuonna 1990 alle 50, mutta nousee ennusteen mukaan 2030-luvulla yli 67:ään (Digi- ja väestötietovirasto 2024). Organisaatiot, jotka tietoisesti kehittävät käytäntöjä vanhempien työntekijöiden houkuttelemiseksi ja sitouttamiseksi, ovat paremmin valmistautuneita kohtaamaan väestön ikääntymisen tuomat haasteet (Lima & Amorim 2025).

Suomalaisten eläkkellesiirtymisikä on noussut. Vuonna 2024 eläkkeellesiirtymisikä oli 63,1 vuotta, eli vuodelle 2025 asetettu tavoitteet on ylitetty puolella vuodella. Nousu johtuu pääasiallisesti vanhuuseläkkeen alarajan nostamisesta. Eläkkeelle siirtymisiän nousu tarkoittaa sitä, että yhä useampi jatkaa työelämässä pidempään. (Eläketurvakeskus 2025) Kehitys johtaa siihen, että työpaikoilla on enemmän vanhempia työntekijöitä kuin ennen. Ikäjohtamisen merkitys korostuu, jotta voidaan varmistaa pitkän uran tehneiden työntekijöiden motivoituneisuus ja työkykyisyys.

Ikäjohtaminen ja työnantajan vastuu

Työvoiman ikärakenteen vaikutus organisaation suorituskykyyn on monisyinen: ikääntyvä henkilöstö parantaa organisaation laadullista suorituskykyä, mutta heikentää määrällistä tehokkuutta. Iän myötä kognitiivinen prosessointinopeus ja tarkkuus heikkenevät, mikä näkyy hitaampana ja vähäisempänä tuotantona. Samalla kokemus, tieto ja viisaus kasvavat parantaen päätösten laatua ja tarkkuutta. (Backes-Gellner ym. 2011)

Työnantajalla on keskeinen vastuu huolehtia ikääntyvien työntekijöiden hyvinvoinnista ja työssä jaksamisesta. HR-käytännöt, johtamiskäytännöt ja työyhteisön kulttuuri on hyvä suunnitella niin, että ne tukevat eri-ikäisten työntekijöiden motiiveja ja tarpeita. Ikääntyvät työntekijät arvostavat erityisesti ylläpitäviä ja turvallisuutta korostavia toimintatapoja, kun taas nuoremmat työntekijät hyötyvät kehittämis- ja innovaatiopainotteisista käytännöistä. HR-viestinnän ja esihenkilöiden johtamistyylin olisikin hyvä tukea työntekijöiden kokemusta siitä, että heidän hyvinvointinsa ja osaamisensa ovat aidosti arvostettuja. Selkeä ja johdonmukainen viestintä HR-käytännöistä sekä esihenkilöiden kyky mukauttaa johtamistyyliään työntekijöiden iän ja motiivien mukaan ovat ratkaisevia tekijöitä ikääntyvien työntekijöiden työhyvinvoinnin kannalta. (Aksoy & Marcus 2025)

Lisäksi työnantajan vastuulla on rakentaa työyhteisö, jossa ikääntyvien työntekijöiden osaaminen ja kokemus tunnistetaan ja hyödynnetään. Ikääntyvät työntekijät voivat toimia roolimalleina ja vaikuttaa myönteisesti koko työyhteisön HR-kokemuksiin. Organisaatiokulttuurin tulisikin tukea kokemuksen ja hiljaisen tiedon siirtymistä eteenpäin esimerkiksi mentoroinnin ja arvostuksen kautta. Työyhteisön monimuotoisuus ja arvostava ilmapiiri edistävät sekä ikääntyvien että nuorempien työntekijöiden sitoutumista ja hyvinvointia. (Aksoy & Marcus 2025)

Ikäjohtaminen ja Kiila-kuntoutus

Ikäjohtaminen on tärkeää, jotta yli 60-vuotiaat työntekijät jaksavat työelämässä. Kiila-kuntoutus on Kelan tarjoama ammatillinen kuntoutus, joka on suunnattu työssä oleville henkilöille, joiden työkyky on olennaisesti heikentynyt sairauden vuoksi tai joiden sairauden arvioidaan heikentävän työkykyä lähivuosina. Kuntoutuksen tavoitteena on parantaa työkykyä ja tukea työelämässä pysymistä. Huomioitavaa Kiila-kuntoutuksessa on, että kuntoutus hoitaa ennakoivasti – eli arvioidaan työkyvyn heikkenemisen riski ja ryhdytään toimenpiteisiin ennen ongelmien ilmenemistä. Näin varmistetaan myöhäisempi eläkkeelle jääminen ja työntekijän pidempi työura. (KELA)

Kiila-kuntoutuksen hyödyistä on tehty tutkimuksia, jotka osoittavat sen positiiviset vaikutukset työkyvyn ylläpitämisessä ja parantamisessa. Kuntoutukseen osallistuneet ovat raportoineet parantuneesta työkyvystä, lisääntyneestä jaksamisesta ja paremmasta elämänhallinnasta. (Mäkilä 2017)

KIILA-kuntoutus on yksi keino tukea työssä jaksamista, mutta itse työnantajilla on myös merkittävä vastuu. Työnantajien tulisi tarjota joustavia työaikoja, mahdollisuuksia osa-aikatyöhön ja tukea työkyvyn ylläpitämisessä.

Vinkkejä ikäjohtamiseen

Johtamisen näkökulmasta ikäjohtaminen tarkoittaa, että organisaatioiden tulisi suunnitella tehtävät ja urapolut ikäryhmien vahvuuksien mukaan. Nuoremmat työntekijät sopivat tehtäviin, joissa vaaditaan nopeutta ja suurta tuotosta, kun taas vanhemmat työntekijät ovat parhaimmillaan laadullisesti vaativissa ja harkintaa edellyttävissä tehtävissä. Monipuolinen ikärakenne voi tuottaa parhaan kokonaissuorituskyvyn, kun molempien ikäryhmien vahvuudet hyödynnetään tarkoituksenmukaisesti. (Backes-Gellner ym. 2011)

Organisaatioiden kannattaa räätälöidä kehittämis- ja koulutusohjelmat eri ikäryhmille: kehittämis- ja innovaatiopainotteiset ohjelmat sopivat paremmin nuoremmille työntekijöille, kun taas ikääntyville työntekijöille tulisi tarjota ylläpitäviä ja työkykyä tukevia ohjelmia. Lisäksi HR-käytännöt ja johtamiskäytännöt tulee viestiä selkeästi ja johdonmukaisesti, jotta ikääntyvät työntekijät kokevat ne aidosti hyvinvointia tukevina. Passiivinen, ylläpitävä johtamistyyli voi olla ikääntyville työntekijöille hyvinvointia edistävä, kun taas aktiivinen kehittämisjohtaminen sopii paremmin nuoremmille. Organisaation vastuulla on varmistaa, että esihenkilöt osaavat mukauttaa johtamistyyliään työntekijöiden iän ja motiivien mukaan. Näin voidaan edistää ikääntyvien työntekijöiden hyvinvointia, vähentää työuupumusta ja hyödyntää heidän osaamistaan koko organisaation hyväksi. (Aksoy & Marcus 2025; Backes-Gellner ym. 2011)

Lähteet

Aksoy, E., & Marcus, J. 2025. Enabling older employees’ well‐being through HR attributions: The moderating role of management context. Human Resource Management Journal. Vol. 35(1), 135-153. Viitattu 28.1.2026. Saatavissa https://onlinelibrary.wiley.com/doi/pdf/10.1111/1748-8583.12555

Ala-Kauhaluoma, M., Pietilä, P., Puumalainen, J., & Vilhunen, T. 2023. Arviointitutkimus ammatillisen KIILA-kuntoutuksen nykytilasta ja kehittämistarpeista: Loppuraportti. Kela. Viitattu 26.1.2026. Saatavissa http://urn.fi/URN:NBN:fi-fe2023031331324

Backes-Gellner, U., Schneider, M. R., & Veen, S. 2011. Effect of workforce age on quantitative and qualitative organizational performance: Conceptual framework and case study evidence. Organization Studies. Vol. 32(8), 1103-1121.

Digi- ja väestötietovirasto. 2024. Digihuimaus raportti. Viitattu 27.01.2026. Saatavissa https://dvv.fi/documents/16079645/205909596/Digihumaus-raportti_2024_A4_RGB_FIN_final.pdf/30313916-4be0-4d64-0374-302ba69cb954/Digihumaus-raportti_2024_A4_RGB_FIN_final.pdf?t=1712138226554

Eläketurvakeskus. 2025. Eläkkeelle siirtymisen nousu jatkuu ripeänä. Viitattu 27.01.2026 Saatavissa https://www.etk.fi/ajankohtaista/elakkeellesiirtymisian-nousu-jatkuu-ripeana/