Ajatuksia oppimisen johtamisesta

Tässä artikkelissa pohditaan oppimisen johtamista ja yksilön motivoitumista. Tarve oppimisen johtamiseen panostamiselle on lisääntynyt, sillä maailmantilanne on muuttunut ja siten kehittämiseen suunnattujen resurssien painotus on myös muuttumassa varsin nopeasti.

Kirjoittaja: Pasi Juvonen

TKI-rahoituksen painotukset muutoksessa

Tutkimus- kehittämis- ja innovaatiotoimintaa (TKI) rahoitetaan suurelta osin EU-tasolta erilaisin kriteerein suoraan hakijalle tai jäsenvaltioiden koordinoimana rahoituksena. Rahoituksen sisältöteemat sovitaan neuvotteluissa, joiden lopputulos näkyy rahoituksen hakijoille, mm. korkeakouluille ja yrityksille yksittäisinä rahoitushakuina tai yleisempinä sisältöpainotuksina.

Yksi merkittävimpiä sisältöteemoja tulevan parin kolmen vuosikymmenen aikana tulee olemaan kokonaisturvallisuus. Aiemmin ehdoton kaksikäyttöratkaisujen, eli sekä sotilas- että siviilikäyttöön soveltuvien ratkaisujen kehittämisen kielto on lähivuosina muuttunut suositukseksi tai jopa edellytykseksi. Aluepolitiikka ja turvallisuuspolitiikka kietoutuvat yhteen niin, että suurella osalla TKI-panostuksia tulee jatkossa olla leikkauspintaa turvallisuuteen, esimerkiksi huoltovarmuuden tai rajaseutujen elinvoiman ja sitä kautta asuttuna pitämisen osalta.

Tiedetään jo nyt, että sekä Business Finlandin että Suomen Akatemian rahoituksen myöntövaltuutta on tuleville vuosille kasvatettu merkittävästi. Taustalla oli jo aiemmin Suomen tavoite saada julkiset ja yritysten tutkimus- ja kehittämismenot nousemaan 4 prosenttiin vuoteen 2030 mennessä (Valtioneuvosto 2021). Maailmantilanteen muutos ja Naton sopima puolustusmenojen kasvattaminen kiihdyttävät tätä muutosta entisestään. Rahoitusta tulee siis olemaan tarjolla runsaasti myös sisältöteemoihin, jotka ovat monelle rahoituksen hakijalle uusia. Hakijoilta edellytetään nopeaa oppimista, sopeutumista ja olemassa olevan osaamisen yhdistämistä uusilla tavoilla.

Oppimisesta ja motivaatiosta

Oppimisen johtamisella valmentaja, johtaja tai fasilitaattori voi saada ihmiset tuntemaan, että heillä on aidosti mahdollisuus vaikuttaa ja valita, tai sitten ei (Fowler 2014). Kun ihmisellä on kokemus, että jotain alkaa syntyä itse valitun toiminnan pohjalta, syntyy tunne autonomiasta ja siten sisäinen motivaatio syttyy ja usein myös lisääntyy. Yksi perusedellytyksistä on aika – aikaa ajatella, jotta asioita alkaa kehkeytyä, aikaa suunnitella ja aikaa toteuttaa. LABissa ollaan lähiaikoina otettu merkittävä askel oikeaan suuntaa tarjoamalla ajankäytön autonomiaa tutkimusryhmissä toimiville asiantuntijoille.

Autonomiaa voi valmentajana, opettajana tai johtajana tukea asettamalla oppimistavoitteita, mutta samalla jättämällä toteuttajille runsaasti liikkumavaraa siihen, kuinka tavoitteisiin päästään. Parhaimmillaan ihmiset alkavat tehdä hyvää tulosta, koska he ovat sitoutuneita toistensa auttamiseen (katso mm. Beer 1999) tuloksen saavuttamisessa ja haluavat toimia niin, eivät siksi että heiltä edellytetään sitä. Käytännön esimerkkinä on mm. tutkimusryhmien omaa kehityspolkuaan viitoittamaan rakentamat tiekartat, joihin on nostettu esille vuositason toimenpidekokonaisuuksia. Samaan aikaan kun ne ohjaavat toimintaa ja oppimista strategian mukaiseen suuntaan, niissä on toteutustavallista väljyyttä.

Oppimisen johtaminen esteiden poistamisena

Valmentaja ajattelee olosuhteita ja yksilön edellytyksiä tulla paremmaksi versioksi itsestään. Samalla valmentaja raivaa esteitä, ns. ”kiviä polulta”, jotta valmennettavat voivat keskittyä pääasiaan. Perusolettamus valmentamisessa on, että valmennettava on motivoitunut tekemisistään. Mikäli näin ei ole, valmentaja tarjoaa valmennettavalle työkaluja, joilla sisäisen motivaation voi saada heräämään. Kestävä motivaatio syttyy aina yksilön sisältä.

Sisäisen motivaatioon ja autonomian kokemiseen liittyvät asiat pätevät niin urheilujoukkueissa kuin työporukoissa. ”Antakaa meille työrauha, niin hoidamme homman” on autonomiaan liittyvä työntekijöiltä usein kuultu palaute. Silloin kun on selvää mitä tavoitellaan ja yksilöt kokevat omistajuutta tavoitteesta, on autonomian tarjoaminen myös mahdollista. Tämä on usein helpompaa kirjoittaa, kun käytännössä toteuttaa, sillä se vaatii taustahenkilöiltä (valmentaja, esihenkilö, johtaja jne.) kykyä sietää keskeneräisyyttä ja epävarmuutta silloin, kun asiat ovat vasta kehkeytymässä eikä ole vielä mitään konkreettista esitettävää. On hyvä pitää mielessä oppivan organisaation käsitteen tunnetuksi tuoneen Peter M. Sengen sanat: ” Helpot ratkaisut johtavat yleensä vain takaisin lähtöpisteeseen.” (Senge 1990).

Rakenteet tukemaan yhdessä tekemistä

Kauan sitten eräällä yhteistyöorganisaatiolla oli haaste: kaksi toisilleen tärkeää organisaation sidosryhmää ei tehnyt yhteistyötä keskenään. Haasteeseen kokeiltiin siinä tilanteessa yksinkertaiselta kuulostavaa ratkaisuja, alettiin mittaamaan yhteistyön määrää ja laatua. Ratkaisu toimi.

Periaate ”sitä saat mitä mittaat” tuntuu edelleen pitävän paikkansa. TKI-työssä ollaan tilanteessa, jossa jatkossa menestymiseen edellytetään nopeaa oppimista ja asioiden uudenlaista yhdistelemistä. Olisi ideaalia, että organisaatiotasolla mittarit tukisivat tällaista toimintaa.

LEAN-periaatteen (mm. Modig & Åhlstrom 2018) mukaisesti epäolennaisten toimenpiteiden ja tekemisen tunnistamista ja poistamista kannattaa jatkaa organisaation kaikilla tasoilla. Näin toimimalla olennainen arvoa tuottava tekeminen ja toiminta pääsevät paremmin esille. Mikäli tunnistamme ohjeen, säännön tms., jota ei tarvitse noudattaa, kaikki eivät sitä noudata, tai noudattamatta jättäminen ei aiheuta mitään seurauksia, niin eikö sellaiset säännöt ja ohjeet voida LEAN-periaatteen mukaisesti poistaa? Suunnataan vapautuva aika ja energia arvoa tuottavaan työhön.

Lähteet

Beer, M. 2009. High Commitment High Performance. How to Build A Resilient Organization for Sustained Advantage. Jossey-Bass.

Fowler, S. 2014. Motivating people. What Maslow’s Hierarchy does not tell you about Motivation. Viitattu 28.5.2024. Saatavissa https://hbr.org/2014/11/what-maslows-hierarchy-wont-tell-you-about-motivation

Modig, N. & Åhlström, P. 2018. Tätä on LEAN. Ratkaisu tehokkuusparadoksiin. Tukholma: Rheologica Publishing.

Senge, P. 1990. The Fifth Discipline – The Art & Practice of the Learning Organization. New York: Sage.

Valtioneuvosto. 2021. Parlamentaarisen TKI – työryhmän loppuraportti. Valtioneuvosto, Helsinki. Viitattu 5.8.2025. Saatavissa https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/handle/10024/163709