Aito osallisuus työyhteisössä varmistaa kaikenikäisten kuulluksi tulemisen

Yhteiskuntamme ei näyttäydy samanlaisena juuri työuraansa aloittaville ja sitä päättämässä oleville työntekijöille. Tarvitaan aitoja osallistamisen keinoja ja mahdollisuuksia, jotta jokainen kokee tulevansa kuulluksi ja arvostetuksi työyhteisössä. Mitä sitten tarkoittaa aito osallisuus ja miten se saavuttaa eri ikäiset työntekijät?

Kirjoittajat: Jaana Ahl & Mari Lehtonen

Muuttuvassa työelämässä monen ikäisenä

Tampereen työhyvinvointimessuilla syyskuussa 2024 LAB-ammattikorkeakoulun puheenvuorossa käsiteltiin aitoa osallisuutta työyhteisöissä. Aihetta lähestyttiin työelämästä nousseen case-esimerkin kautta. Työ on tärkeä elannon turvaaja kaiken ikäisille, mutta jotkut asiat kuitenkin korostuvat toisia enemmän tietyssä iässä. Jenni Simosen, Aino Heikkilän ja Jussi Westisen (2021) tutkimuksen mukaan muun muassa nuoremmat korostavat työn arvoja sekä itsensä toteuttamisen mahdollisuuksia ja varttuneemmat työntekijät haluavat työltä mielekkäitä haasteita. Työn merkityksellisyys on tärkeää työuran kaikissa vaiheissa, vaikka se voi ilmetä ikäryhmästä tai koulutustausta riippuen eri tavoin. Työyhteisö nähdään voimaa antavana tekijänä. (Simonen ym. 2021, 19–24.)

Suomalainen työelämä on muutoksessa. Mikko Dufva, Anna Solovjew-Wartiovaara ja Katri Vataja (2021) tarkastelevat työelämän tulevaisuutta kolmen näkökulman kautta. Ensinnäkin on huomioitava työelämän monipuolisuus, jolloin ei ole olemassa yhtä työn tulevaisuutta. Esimerkiksi ihmisten fyysiseen kohtaamiseen perustuvan työn tulevaisuus voi olla hyvin toisenlainen kuin nyt sen miellämme. Toisena näkökulmana on vaihtoehdottomuus, eli muutos ajattelussa ja kokemuksessa, mikä kaikki mielletään työksi nyt ja tulevaisuudessa. Voidaan pohtia, tarkoittaako työ tulevaisuudessa esimerkiksi vain palkkatyötä. Kolmantena näkökulmana on muutosten moninaisuus, jossa työn ja työelämän tulevaisuuksia voidaan tarkastella esimerkiksi työn sisältöjen, toimeentulon tai osaamisen kautta. Eri tarkastelukulmien takia keskustelu helposti pirstoutuu tai siiloutuu. (Dufva ym. 2021.)

Tässä artikkelissa aihetta lähestytään esimerkkitapauksen avulla. Käytetään esimerkkinä työyhteisöä, jossa oli käsillä toiminnallinen muutos. Yksikön tuottama palvelu oli muuttumassa ikääntyneiden ympärivuorokautisesta hoidosta palveluasumiseksi. Käytännössä tällainen muutos vaikuttaa henkilöstön määrään ja rakenteeseen, asukkaisiin ja heidän omaisiinsa, työntekijöiden työn tekemisen tapoihin sekä johtamiseen erityisesti päivittäisjohtamisen näkökulmasta. Esimerkkitapauksessa pureuduttiin erityisesti kahteen viimeiseen osa-alueeseen.

Muutoksessa kannattaa lähteä liikkeelle tosiasioiden tunnistamisesta. Keskeistä on, että esitetään rehellisesti faktat ja perustelut muutokselle: miksi tämä muutos tehdään ja mitä sillä tavoitellaan. Toisaalta on tärkeää myös tunnistaa alusta lähtien, millaisia mahdollisuuksia muutos voi työyhteisölle antaa.

Esihenkilön keskeinen rooli osallisuuden varmistamisessa

Esihenkilön rooli muutoksessa voi olla kahtiajakoinen. Toisaalta esihenkilöllä on organisaatioon päin suuntautuvia velvollisuuksia ja toisaalta hänen tulee huolehtia työntekijöiden oikeuksien ja hyvinvoinnin toteutumisesta. Hyvin johdetussa muutoksessa ne eivät sulje toisiaan pois.

Esihenkilön tulee huomioida eri-ikäisten, eri työkokemushistorian ja eri persoonallisuuksien kyky ottaa vastaan muutosta ja sopeutua siihen. Hänen pitää mahdollistaa se, että kaikki tulevat kuulluksi ja antaa myös aikaa ja tilaa pelolle ja muille hankalille tunteille, joita muutos voi aiheuttaa. Kuulluksi tulemiselle voi antaa erilaisia mahdollisuuksia ja kanavia. Tärkeää on, että ne ovat henkilöstön tiedossa ja käytettävissä, jolloin mahdollisuus on aito. Muutos ei aiheuta samoja tunteita kaikissa työntekijöissä, eikä tunne useinkaan ole ikäsidonnainen. Keskeistä lienee, että erityisesti alussa tukea tarvitaan ja työnohjauskin voi olla paikallaan. Se ei kerro heikkoudesta tai osaamattomuudesta, että pyytää tukea muutoksen läpi viemiseen, pikemminkin päin vastoin.

Muutosta tulee johtaa työyhteisössä niin, että kaikki työntekijät pääsevät vaikuttamaan. Ensin on hyvä tunnistaa yhdessä henkilöstön kanssa ne asiat, joihin ei voida vaikuttaa. Tässä yksikössä ne voivat olla esimerkiksi asukkaiden sijoittuminen tai henkilöstörakenne. Muutostavoitteen sanoittaminen yhdessä ääneen antaa tilaa muutoksen aiheuttamille tunteille ja mielipiteille. Huomiota kiinnitetään siihen, miten muutos vaikuttaa eri ikäisiin työntekijöihin ja heidän suhtautumiseensa. On tärkeää tunnistaa, millaiset ovat yksilöiden ja tiimin muutosvalmiudet.

Seuraavaksi keskitytään niihin asioihin, joihin voidaan vaikuttaa ja joista voidaan päättää.
Henkilöstö voi esimerkiksi päättää asukkaan päivän rakentumisesta ja työn tekemisen tavoista. Työntekijöillä on myös mahdollisuus vaikuttaa suurempiin kokonaisuuksiin, kuten työkulttuuriin, tiimityön rakentumiseen ja työntekijäkohtaisiin vastuualueisiin. Vaikuttamismahdollisuuksien yhteydessä voi nousta esiin erityisesti eri ikäisten työntekijöiden suhtautumistavat ja sitoutuminen työhön. Ne täytyy johtamisen keinoin kääntää positiivisiksi voimavaroiksi työyhteisössä. Ikääntyvää työntekijää voi kannustaa jakamaan hiljaista tietoa, joka auttaa työyhteisöä muutoksen läpi viemisessä. Yhdessä voidaan luoda erilaisia vaikuttamisen keinoja, kuten osallistavat palaverikäytännöt tai selkiyttää rooleja vastuualueiden kautta.

Hyvin ikäjohdettu muutos luo turvallisuutta ja tuloksellisuutta

Työympäristöt ovat tänä päivänä entistä monimutkaisempia, jolloin niissä tapahtuvat muutokset voivat olla huonosti ennakoitavissa. Tämä lisää epävarmuuden kokemusta. Se on myös lisännyt tarvetta ymmärtää, miten yhteistoiminta, toimiva vuorovaikutus ja jatkuva oppiminen vaikuttavat työn tavoitteiden saavuttamiseen ja tuloksellisuuteen. (Raatikainen & Otonkorpi-Lehtoranta 2023.)

Onnistunut muutos vaatii taustalle osaamista, tietoa ja toimivan tiimin. Mitä monipuolisemmasta osaamisesta tiimi koostuu, sitä taitavampi tiimi on. Sengen (1990), joka on luonut oppiva organisaatio -käsitteen 1990-luvulla, mukaan osaava tiimi on enemmän kuin osiensa summa. Tiimin jäsenet siis täydentävät toistensa osaamista ja taitoja. Myöskään toimivan tiimityön merkitystä onnistuneen muutoksen taustalla ei voi sivuuttaa. Yhteistyötaidot ja keskinäinen arvostus työyhteisössä takaavat, ettei ikäkysymys nouse ongelmaksi. Yksilöiden vahvuuksien korostaminen nostaa arvokkuuden tunnetta, jolloin sitoutuminen muutokseen helpottuu.

Erilaista tietoa tarvitaan muutoksen kaikissa vaiheissa. Vanhemmilla työntekijöillä voi olla vuosikymmenten aikana muodostunutta hiljaista tietoa ja kokemusta, joka muutostilanteessa saattaa nousta hyvinkin merkittäväksi. Toisaalta muutos vaatii myös eksplisiittistä tietoa, johon esimerkiksi päätöksen teossa voidaan nojata. Leskelän ym. (2019, 14) mukaan juuri eksplisiittisen tiedon osalta on tärkeää tunnistaa, mikä tieto on milloinkin olennaista ja miten tieto välittyy päätöksenteon tueksi.
Ikäjohtamisen näkökulmasta keskeisimmiksi muutoksessa huomioitaviksi teemoiksi voidaan nostaa työhyvinvointi, psykologinen turvallisuus ja tuloksellisuus. Työhyvinvoinnista huolehtimisessa korostuvat hiukan erilaiset asiat eri ikäisenä. Erilaisissa elämävaiheissa voivat työajan joustot lisätä aineetonta hyvinvointia. Toisaalta taas esimerkiksi erilaiset ergonomiset ratkaisut voivat mahdollistaa fyysistä työhyvinvointia. Molemmat liittyvät vahvasti päivittäiseen työhön, eikä niiden merkitystä sovi unohtaa, kun tehdään muutosta.

Psykologisen turvallisuuden pitäisi toteutua aina. Jos tilannetta tarkastellaan esimerkkiyksikön näkökulmasta, todennäköisesti muutos ei ollut lähtökohtaisesti kenenkään henkilöstön edustajan mielestä toivottu asia. Työpaikan avoin ja turvallinen kulttuuri auttaa selviytymään muutoksesta. Yhdessä voidaan todeta, mitä muutos tarkoittaa eri ikäisten työuran kannalta. Työuran loppuvaiheessa esimerkiksi vastuualueen tai työpisteen muuttuminen voi herättää voimakkaita tunnereaktioita. Työuran alkupuolella olevalle muutos voi puolestaan edellyttää uudenlaista vastuunottamista.

Kun muutosprosessissa huolehditaan henkilöstön hyvinvoinnista, annetaan mahdollisuus osallistua, vaikuttaa ja tulla kuulluksi, myös muutoksella haettu tuloksellisuus kasvaa. Muutoksen johtaminen harvoin onnistuu, jos sillä tavoitellaan vain euromääräisiä säästöjä, tarkastellaanpa asiaa sitten minkä ikäisten näkökulmasta tahansa. Hyvinvoinnista huolehtimisesta voi sen sijaan muodostua tuloksellisuuden tae.

Artikkeli perustuu kirjoittajien Työhyvinvointimessuilla Tampereella syksyllä 2024 pitämään asiantuntijaluentoon.

Lähteet

Dufva, M., Solovjew-Wartiovaara, A. & Vataja, K. 2021. Työn tulevaisuudet megatrendien valossa. Viitattu 19.11.2024. Saatavissa https://www.sitra.fi/artikkelit/tyon-tulevaisuudet-megatrendien-valossa/

Leskelä, R-L., Haavisto, I., Jääskeläinen, A., Helander, N., Sillanpää, V., Laasonen, V., Ranta, T. & Torkki, P. 2019. Tietojohtaminen ja sen kehittäminen: tietojohtamisen arviointimalli ja suosituksia maakuntavalmistelun pohjalta. Helsinki: Valtioneuvoston kanslia. Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimustoimikunnan julkaisusarja 2019:42. Viitattu 17.8.2023. Saatavissa http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-287-754-3

Raatikainen, E., Otonkorpi-Lehtoranta, K. 2023. Psykologista turvallisuutta tukeva työkulttuuri. Esteet ja edellytykset opetus- ja sosiaalialalla. Aikuiskasvatus 43 (4), 257–272. Viitattu 19.11.2024. Saatavissa https://doi.org/10.33336/aik.130393

Senge, P.M. 1990. The Fifth Discipline: the Art and Practice of the Learning Organization. New York: Doubleday.

Simonen, J., Heikkilä, A. & Westinen, J. 2021. Työn sukupolvet. Tutkimus nuorten ja keski-ikäisten työelämänäkemyksistä. E2-tutkimus. Saatavissa https://www.e2.fi/media/julkaisut-ja-alustukset/sukupolvien-huolet-ja-voimat/tyon-sukupolvet/tyon-sukupolvet-raportti-final-12.4.2021.pdf

Kirjoittajat

Jaana Ahl toimii LAB-ammattikorkeakoulussa johtamisen ja työyhteisöjen osaamisen kehittämisen asiantuntijana. Hänen mielenkiinnon kohteinaan ovat koulutuksen ja työelämän yhteistyön tiivistäminen sekä työn kehittämisosaamisen ja sotejohtamisosaamisen vahvistaminen.

Mari Lehtonen, YTM, toimii LAB-ammattikorkeakoulussa TKI-asiantuntijana. Hänen mielenkiinnon kohteinaan ovat yhteiskunnalliset ilmiöt, sosiaalityö sekä työyhteisöjen kehittäminen.

Artikkelikuva: LABin asiantuntijat puhuivat Työhyvinvointimessuilla osallisuudesta ja ikäjohtamisesta. Kuva: Asko Kilpeläinen